Workshop Invisible Leadership

Vorige week was ik op uitnodiging van Rick Koster bij een workshop "Invisible Leadership" van de Leadershipgroup. In een kleine setting van een groep van 6 mensen, in een prachtige omgeving (Villa Hartenlust in Bloemendaal) een dag lang met elkaar praten over wat onzichtbaar leiderschap is, en hoe jij er in staat. 

Op weg naar Bloemendaal twitterde ik er over en ik kreeg gelijk reactie van een aantal mensen dat ze zeer benieuwd waren naar de dag en hoe ik dat zou ervaren. En impliciet met een flinke knipoog dat ze mij dat nou helemaal niet zagen doen, onzichtbaar zijn. Voor die mensen en voor alle anderen die nieuwsgierig zijn naar wat Invisible leadership inhoudt een kort verslag van de dag, en mijn gedachten erbij. En ik hoop dat aan het eind van mijn verhaal duidelijk is dat invisible leadership niet betekent dat je onzichtbaar bent als leider, maar dat het om visie op jouw leiderschap gaat en op die van andere mensen in je organisatie. Mensen in hun kracht zetten......

Eerst maar een korte beschrijving van invisible leadership. Het gaat om toegewijdheid, saamhorigheid aan een gezamenlijk belang. Je hebt een gezamenlijk doel, en wat is dat? Wat is je 'common purpose'. 

Onze begeleiders voor de dag, Ted Baartmans en Rick Koster starten met een voorbeeld van het Orpheus Symphony uit New York. Dit orkest heeft geen dirigent. Op basis van het te spelen stuk bepaald de groep wie er voor welke groep muzikanten in de voorbereidingsgroep gaat zitten. En wie er uiteindelijk voor de groep de leiding bepaald. Ze starten met een kleine groep, het stuk te bespreken en daarna wordt het ontwikkelde idee/concept overgebracht naar het grote geheel van de diverse groepen muzikanten. Die bespreken dan weer het concept en geven daar commentaar op. Dat commentaar wordt weer in het groter geheel bediscussieerd, dus het eerste concept moet voldoende ruimte in zich hebben om nog aan te passen op ideeën van het groter geheel. Uiteindelijk komen ze tot een gedeeld idee van hoe de uitvoering moet zijn.

In Nederland schijnt ISAC uit Rotterdam ook zo te werken, maar dat werd verder niet uitgelegd. We hadden van te voren een boek te lezen gekregen, ik was (en ben) er nog niet aan toegekomen het te lezen. Maar het is een boek van Hickman en Sorenson "The power of invisible leadership". Twee dames die langdurig onderzoek hebben gedaan naar leiderschap, naar succes van organisaties. En zij hebben dus dit boek geschreven en komen met een aantal ideeën. 

Zij zeggen dat bij een succesvolle organisatie waarbij sprake is van 'onzichtbaar leiderschap' je een aantal intergerelateerde factoren terug ziet in de organisatie. Deze zijn:

Zelfselectie aan de poort, door een gedeeld belang solliciteren mensen die zich daar toe aangetrokken voelen. Dat geloof ik wel. Bedrijven en instellingen die een sterk beeld uitdragen qua doelstelling en qua imago trekken een bepaald type sollicitanten. Als je als bibliotheek uitstraalt dat je van de boeken bent, en een veilige. weinig veranderlijke omgeving dan trek je mensen die dat aanspreekt. Als je uitstraalt dat je in beweging bent, een maatschappelijk doel van verbetering van de maatschappij dat trek je mensen aan die dat aanspreekt.

Invloed en inspiratie om bij te dragen: men voelt zich dan al geroepen. Doordat mensen binnenkomen die zich aangesproken voelen door dat gedeelde gezamenlijke doel, voelt men zich betrokken, wil men invloed uit kunnen oefenen en voelt men zich geïnspireerd om bij te dragen aan dat hoger doel.

Band met participanten, men voelt zich verbonden. Dat gezamenlijk doel maakt dat je je verbonden voelt met je collega's. Je zet je gemeenschappelijk in om iets moois te bereiken.

Self-agency. In een organisatie waar een gezamenlijk gedragen doel is kun je zelf beslissen. Je weet welke ruimte jij als individu hebt om beslissingen te nemen.

Actie ondernemen zichtbaar en onzichtbaar. De dingen die je onderneemt in een organisatie met 'onzichtbaar leiderschap' kunnen zichtbaar en onzichtbaar zijn. Soms ben je de voortrekker omdat die rol je goed past en ben je heel zichtbaar, op een ander moment kun je bijdragen aan het groter geheel door het initiatief van een collega te ondersteunen, wat minder zichtbaar kan zijn.

Verbintenis aan en eigenaarschap van het doel. Iedereen voelt zich verbonden aan het gemeenschappelijk doel en voelt zich er ook verantwoordelijk voor.

Deze factoren kun je niet los van elkaar zien, ze grijpen allemaal in elkaar, zijn een soort oorzakelijk gevolg van een organisatie waarin je een 'common purpose' hebt.

's Middags gingen we in tweetallen aan het werk om na te denken of we een plan konden maken hoe we binnen onze organisatie aan invisible leadership konden werken. 

De vraag die daarbij naar boven kwam is dat als je als organisatie een verandering in gaat zetten het heel belangrijk is om van te voren  met je Raad van Toezicht en met je management in gesprek moet gaan over hoeveel fouten geaccepteerd worden in tijden van verandering. Ik vond dat wel een eyeopener. Dat heb ik nog nooit gedaan. Ik zeg en draag volgens mij ook uit binnen de organisatie dat fouten maken mag en tot op zekere hoogte zelfs moet. Omdat ik vind dat je het meest leert van fouten die je maakt terwijl je grenzen opzoekt, nieuwe dingen uitprobeert. Fouten door nalatigheid, desinteresse e.d. zijn van een geheel andere categorie. Maar ik heb zo'n vraag nog nooit met mijn Raad van Toezicht besproken, en ook nooit zo expliciet met ons managementteam. Een goede om in gedachten te houden.

In de uitwerking van een common purpose voor onze bibliotheek kwam ik tot het volgende: (niet geheel verrassend misschien;-) kun je er heel wat van terugvinden uit de ideeën van David Lankes en het nieuwe bibliothecarisschap).

Common purpose: de maatschappij, mensen de mogelijkheid geven zichzelf te verbeteren door het faciliteren van kenniscreatie. Wat ik voor onze nieuwe beleidsplan zou willen doen is een koersbepaling samen met publiek. Dan moet ik faciliteren dat onze medewerkers ook dat gevoel voor die common purpose kunnen ontwikkelen.

Perpetuum Mobile Marcel Prins

De vraag is dan welke randvoorwaarden er dan binnen de organisatie aanwezig moeten zijn. Naar mijn idee onder andere lerend vermogen en het besef dat we er zijn ten dienste van de gemeenschap.

Kun je het gezamenlijk doel zo laten groeien dat het voelt als een gezamenlijke ervaring, een doorleefde ervaring die in hart en hoofd van mensen zit. Als we dat willen dan moeten we samen met groepen uit onze gemeenschap nieuwe dienstverlening ontwikkelen, kennis delen in netwerken. En dan moeten we ook de vraag durven stellen wie de eigenaar is? Want als bibliotheek doen we het dan niet alleen, maar samen met de gemeenschap en wij zijn dus ook niet (alleen) de eigenaar. Als iets niet leeft binnen je gemeenschap dan moet je loslaten. Dat wil zeggen dat je gezamenlijk met de community dingen oppakt, maar het op gegeven moment overdraagt en het loslaat. Daar moet je helder over communiceren en de verwachtingen die je van een ieder hebt van te voren delen.

Als ik dit in Kennemerwaard zou gaan doen dan zouden we per vestiging dialoogteams moeten opzetten om met de gemeenschap in de dorpen en kernen in gesprek te gaan. In die teams zitten de lokale medewerkers, domeinspecialisten, teamleider en MT lid die met burgers in gesprek gaan over wat zij van de bibliotheek verwachten. Dat gaat onvermijdelijk een spanningsveld opleveren, als wij met diverse groepen gepraat hebben komen er vast niet allemaal dezelfde wensen uit. Eenheid en efficiency  willen we natuurlijk graag om niet te hoge kosten te krijgen (hier spreekt de manager ;-). Maar dit zou maatwerk per locatie kunnen opleveren.  We zouden de wensen van de community per locatie binnen de organisatie moeten delen en waar er overlap zit (ook niet ondenkbaar) die groepen met elkaar in contact moeten brengen. We zouden het in ieder geval apart moeten uitzetten bij jongeren, verschillende doelgroepen benoemen en vragen wat zij er van voor hun rekening willen nemen. Ik zou het ook leuk vinden om bijvoorbeeld contact te leggen met hackers. Wat zouden zij met de bibliotheek willen en wat zouden wij voor hen kunnen betekenen? Als je alles dan bij de verschillende groepen hebt opgehaald dan moet je gemene delers bepalen en wel kijken waar je efficiency kan behalen. En vooral ook, wat kan en wil de gemeenschap zelf?

Ingewijde medewerkers kunnen gespreksleider zijn in communitysessies, medewerkers kunnen met gemeenschap samen bepalen wat nodig is en wat bibliotheek bijdraagt en wat gemeenschap wil.

Iedereen is verantwoordelijk voor lerende maatschappij, voor een lerende organisatie samen met die maatschappij. Dat gezamenlijk doel is eigenlijk een BHAG, een prachtig doel om naar te streven. 

Als we het bovenstaande gaan doen, als we een gezamenlijk gedeeld doel kunnen afspreken zou dan de door mij zo gewaardeerde guerrilla innovatie niet meer nodig zijn? Dat was een gedachte die door mijn hoofd schoot. Want als je een gezamenlijk gedeeld doel hebt, als organisatie met de door jouw bediende maatschappij, dan is alles wat je bedenkt een vorm van guerrilla innovatie, of alles mainstream?

Het is misschien wel een beetje onsamenhangend verhaal geworden. Een typisch voorbeeld van schrijven en denken tegelijkertijd ;-) Ik denk dat ik er intern wel verder mee ga, dus wordt waarschijnlijk wel vervolgd.