Maakbare meetbaarheid?! Nut en noodzaak van 'harde' cijfers

Ik vond op mijn bureau het nieuwste nummer van Bibliotheekblad, met daarin een artikel van Peter van Eijk, Hans Veen en Bart Nieuwenhuis. Voor de duidelijkheid, ik ben voor het meten van resultaten, en ik ben ook voor 'harde' data. Ik ben tegen het optuigen van allerlei meetinstrumenten terwijl nut en noodzaak wat mij betreft het doel voorbij schieten.

www.evenman.nl

Ik zal een voorbeeld geven. In het artikel wordt door de drie heren terecht het model van de Bibliotheek op School aangehaald, als een voorbeeld waarin de resultaten goed zichtbaar zijn te maken. En zelfs daar kun je nog een discussie over starten, omdat er vooral gemeten wordt op leesplezier. Een zeer kritisch controlerend ambtenaar kan zeggen dat plezier in lezen helemaal nog niet wil zeggen dat een kind ook beter gaat lezen. Een slimme directeur zal dan natuurlijk altijd antwoorden dat aardigheid en vaardigheid over het algemeen hand in hand gaan.

Wij startten in Kennemerwaard iets meer dan vier jaar geleden met de Bibliotheek op School, op 4 basisscholen. Nu anno 2016 hebben meer dan 40 basisscholen in ons werkgebied een leesconsulent van de bibliotheek. We zetten heel bewust in op goede leesconsulenten, per 200 leerlingen 4 uur per week ondersteuning van een vakkracht van de bibliotheek. En dat het werkt weten we doordat scholen ons terug melden dat hun citoscores van lezen omhoog gaan. Scholen benaderen ons nu ook zelf of zij ook niet een leesconsulent van de bibliotheek kunnen krijgen. Mooi! Wij nemen bij de meeste van onze scholen de leesmonitor af. Inmiddels overwegen we om de frequentie waarop de leesmonitor afgenomen wordt, omlaag te brengen. Scholen vinden het teveel werk, omdat ze na een paar jaar wel weten dat de inzet van de leesconsulent werkt. Ze weten hoe ze samen met hun onderwijsteam, de ouders en de bibliotheek het leesplezier en daarmee het leesonderwijs naar een hoger plan kunnen brengen. En dus bekijken wij of we de leesmonitor misschien wat minder vaak bij die scholen zullen inzetten. Omdat we de school willen ontzorgen en hen willen helpen.

Het jaarlijks aanleveren van de resultaten van de leesmonitor staat niet in onze prestatiegegevens, wel het aantal scholen dat van ons de leesconsulent afneemt. Dan zullen Hans, Peter en Bart misschien zeggen dat dit kwantitatief meten is in plaats van het gewenste kwalitatief meten. En dat is ook zo. Ik ben blij met de leesmonitor, laat dat duidelijk zijn. Maar ik wil hem in zetten om de school te helpen. En als het nodig is zet ik de resultaten van de leesmonitor in om de gemeente te overtuigen dat de inzet van de onze middelen op taal- en leesbevordering effectief is, maar dat doe ik liever incidenteel. De school vertelt zelf het succesverhaal wel aan de wethouder/ambtenaar/raadsleden als het nodig is.

Een ander voorbeeld: we hebben in diverse vestigingen taalhuizen, taalpunten, taaltafels, taalcafé's. Overal worden mensen met taalachterstanden opgevangen, hun vraag/behoefte wordt geïnventariseerd. Op basis van de inventarisatie worden mensen dan doorgestuurd naar een formele taalaanbieder voor taallessen, waarmee ook een certificaat kan worden verkregen, of naar een informeel leertraject zoals een taalcafé of oefensessies op de pc met begeleiders. Het taalcafé is een activiteit die bibliotheek Kennemerwaard zelf organiseert, met de inzet van vrijwilligers van onszelf of partners zoals stichting Welzijn, Humanitas en Inova. In de discussie over de opzet van ons taalhuis is meerdere malen de wens van de gemeente voorbij gekomen om een taaltoets af te nemen bij mensen die deel nemen aan een taalcafé of taalgroep. Wij hebben dat altijd afgehouden. Reden hiervoor is dat gesprekken met de doelgroep ons leerden dat deze mensen komen om hun Nederlands te oefenen, om een grotere groep mensen te leren kennen, om dit in een ongedwongen sfeer te kunnen doen. Toen wij hen vroegen of ze een taaltoets aan het begin van een seizoen te willen doen, en aan het eind van een seizoen gaven zij aan dat zij daar niets voor voelden. Het informele karakter van een taalcafé wordt dan doorkruist, en dan voelt het dus alsof ze examen moeten doen. We hebben uiteindelijk de gemeente er van weten te overtuigen dat het willen meten van de voortgang van de taalontwikkeling het doel voorbij schiet. De deelnemers aan de taalcafë's bezoeken deze eigenlijk om een andere reden. Ze willen hun Nederlands blijven oefenen, ze willen hun sociale kring uitbreiden, maar ze willen geen toetsen maken. De gemeente heeft aangegeven dat het aantal bezoekers dat we op jaarbasis met de taalcafé's bereiken voldoende graadmeter is. Dat zijn geen harde kwalitatieve resultaten, maar ook hier vind ik dat wat de doelgroep zelf aangeeft serieus genomen moet worden. En gelukkig vindt de gemeente dat ook.

Natuurlijk meten we in Kennemerwaard van alles. Kwantitatief en kwalitatief. Via biebpanels, via interviews, door per kwartaal prestatiegegevens te verzamelen en aan onze gemeenten aan te leveren over wat er in onze vier programmalijnen is georganiseerd. Dat alles koppelen we dan zoveel mogelijk aan de collegeprogramma's van onze gemeenten. Aan het eind van het jaar natuurlijk een mooi jaarverslag dat we kort presenteren aan raadsleden, zodat ze weten wat we allemaal doen voor het toegekende subsidiegeld. Weten wat we doen (bekendheid van onze activiteiten onder raadsleden en ambtenaren) is misschien nog wel belangrijker dan kunnen meten wat we doen ;-)

Zoals gezegd, ik heb niks tegen meten. We hebben bij Kennemerwaard een uitgebreid aantal prestatiegegevens die wij bij houden, en daar hamer ik ook op intern dat het belangrijk is dat we onze activiteiten in kaart brengen. Maar daar waar de drang om iets te meten de boventoon gaat voeren, zonder dat er naar nut en noodzaak wordt gekeken, zal ik proberen om te komen met een alternatief dat aansluit bij de wensen van de doelgroep, voor ons haalbaar is qua inzet van mensen en middelen en voor de gemeente volstaat als verantwoording.

Onderzoek maatschappelijke waarde, maak het breed!

Ik zat bij de presentatie van het nieuw meerjarenbeleidsplan van de OB Amsterdam. De presentaties van Frank Huysmans en van Tom Kniesmeijer waren een feest van herkenning. Bevestiging van trends die door heel veel bibliotheken al zijn herkend en erkend, en waar op in wordt gespeeld. Daarna kwam de presentatie van Martin Berendse, ook daar een herkenbaar verhaal. De bibliotheek midden in de samenleving, knooppunt in de wijk.  Daarnaast, wellicht voor veel bibliotheken te hoog gegrepen, wel passend voor Amsterdam een digitale ambitie, een mooi verhaal dat klopt voor zover ik de Amsterdamse setting ken. Ik moet het plan nog lezen, dus helemaal zeker weet ik het nog niet. Het enthousiasme van Martin Berendse voor zijn organisatie en de ambitie die uit zijn verhaal sprak was mooi om te zien en stemt de burger optimistisch ;-)

Tijdens een van de presentaties werd verteld dat het SIOB bezig is met een onderzoek naar welke gegevens nodig zijn om de maatschappelijke waarde van de bibliotheek aan te tonen. En dat ze er over dachten de OBA als pilot te nemen. Dat zou ik heel erg jammer vinden als dat zou gebeuren. Niet omdat ik het de OBA niet gun, maar omdat ik denk dat dit onderzoek breder moet worden ingezet. 

Ik wil met klem het SIOB oproepen om niet alleen de OBA te kiezen voor dit onderzoek. Om een aantal redenen: 

1. Martin Berendse vertelde dat ze waarschijnlijk de komende jaren de nullijn krijgen van de gemeente Amsterdam, dus geen kaalslag zoals zoveel collega's voor hun kiezen krijgen. Blijkbaar is het verhaal van de OBA sterk genoeg.

2. Blus waar de brand is. Zoek een bibliotheek waar die maatschappelijke waarde ter discussie staat, in de plattelandsgebieden. Neem Gelderland Zuid, Rivierenland, KopgroepBibliotheken, AanZet, Midden-Brabant, Noord-Oost Brabant. Help hen om hun raadsleden in die vele gemeenten waarmee ze te maken hebben een goed onderbouwd verhaal te geven, voor zover ze dat al niet hebben. 

3. Erken dat er meer bibliotheken zijn dan de grote stadsbibliotheken zoals de OBA. Als je werk wilt maken van dat netwerk van bibliotheken moet je inzetten op dat netwerk. Dat strekt zich uit van Maastricht tot Den Helder, en van Groningen naar Middelburg.  Het bibliotheekwerk in de plattelandsgebieden heeft deze ondersteuning minstens zo hard nodig als de stad! 
4. Zet een nieuwe trend! Erken de verschillen in het bibliotheekwerk, en doe er je voordeel mee. Probeer bij pilots, nieuwe ontwikkelingen minimaal twee bibliotheken te betrekken. Een stadsbibliotheek en een plattelandsbibliotheek. Zo kun je betere producten ontwikkelen en help je het netwerk sterker te worden.

Workshop Invisible Leadership

Vorige week was ik op uitnodiging van Rick Koster bij een workshop "Invisible Leadership" van de Leadershipgroup. In een kleine setting van een groep van 6 mensen, in een prachtige omgeving (Villa Hartenlust in Bloemendaal) een dag lang met elkaar praten over wat onzichtbaar leiderschap is, en hoe jij er in staat. 

Op weg naar Bloemendaal twitterde ik er over en ik kreeg gelijk reactie van een aantal mensen dat ze zeer benieuwd waren naar de dag en hoe ik dat zou ervaren. En impliciet met een flinke knipoog dat ze mij dat nou helemaal niet zagen doen, onzichtbaar zijn. Voor die mensen en voor alle anderen die nieuwsgierig zijn naar wat Invisible leadership inhoudt een kort verslag van de dag, en mijn gedachten erbij. En ik hoop dat aan het eind van mijn verhaal duidelijk is dat invisible leadership niet betekent dat je onzichtbaar bent als leider, maar dat het om visie op jouw leiderschap gaat en op die van andere mensen in je organisatie. Mensen in hun kracht zetten......

Eerst maar een korte beschrijving van invisible leadership. Het gaat om toegewijdheid, saamhorigheid aan een gezamenlijk belang. Je hebt een gezamenlijk doel, en wat is dat? Wat is je 'common purpose'. 

Onze begeleiders voor de dag, Ted Baartmans en Rick Koster starten met een voorbeeld van het Orpheus Symphony uit New York. Dit orkest heeft geen dirigent. Op basis van het te spelen stuk bepaald de groep wie er voor welke groep muzikanten in de voorbereidingsgroep gaat zitten. En wie er uiteindelijk voor de groep de leiding bepaald. Ze starten met een kleine groep, het stuk te bespreken en daarna wordt het ontwikkelde idee/concept overgebracht naar het grote geheel van de diverse groepen muzikanten. Die bespreken dan weer het concept en geven daar commentaar op. Dat commentaar wordt weer in het groter geheel bediscussieerd, dus het eerste concept moet voldoende ruimte in zich hebben om nog aan te passen op ideeën van het groter geheel. Uiteindelijk komen ze tot een gedeeld idee van hoe de uitvoering moet zijn.

In Nederland schijnt ISAC uit Rotterdam ook zo te werken, maar dat werd verder niet uitgelegd. We hadden van te voren een boek te lezen gekregen, ik was (en ben) er nog niet aan toegekomen het te lezen. Maar het is een boek van Hickman en Sorenson "The power of invisible leadership". Twee dames die langdurig onderzoek hebben gedaan naar leiderschap, naar succes van organisaties. En zij hebben dus dit boek geschreven en komen met een aantal ideeën. 

Zij zeggen dat bij een succesvolle organisatie waarbij sprake is van 'onzichtbaar leiderschap' je een aantal intergerelateerde factoren terug ziet in de organisatie. Deze zijn:

Zelfselectie aan de poort, door een gedeeld belang solliciteren mensen die zich daar toe aangetrokken voelen. Dat geloof ik wel. Bedrijven en instellingen die een sterk beeld uitdragen qua doelstelling en qua imago trekken een bepaald type sollicitanten. Als je als bibliotheek uitstraalt dat je van de boeken bent, en een veilige. weinig veranderlijke omgeving dan trek je mensen die dat aanspreekt. Als je uitstraalt dat je in beweging bent, een maatschappelijk doel van verbetering van de maatschappij dat trek je mensen aan die dat aanspreekt.

Invloed en inspiratie om bij te dragen: men voelt zich dan al geroepen. Doordat mensen binnenkomen die zich aangesproken voelen door dat gedeelde gezamenlijke doel, voelt men zich betrokken, wil men invloed uit kunnen oefenen en voelt men zich geïnspireerd om bij te dragen aan dat hoger doel.

Band met participanten, men voelt zich verbonden. Dat gezamenlijk doel maakt dat je je verbonden voelt met je collega's. Je zet je gemeenschappelijk in om iets moois te bereiken.

Self-agency. In een organisatie waar een gezamenlijk gedragen doel is kun je zelf beslissen. Je weet welke ruimte jij als individu hebt om beslissingen te nemen.

Actie ondernemen zichtbaar en onzichtbaar. De dingen die je onderneemt in een organisatie met 'onzichtbaar leiderschap' kunnen zichtbaar en onzichtbaar zijn. Soms ben je de voortrekker omdat die rol je goed past en ben je heel zichtbaar, op een ander moment kun je bijdragen aan het groter geheel door het initiatief van een collega te ondersteunen, wat minder zichtbaar kan zijn.

Verbintenis aan en eigenaarschap van het doel. Iedereen voelt zich verbonden aan het gemeenschappelijk doel en voelt zich er ook verantwoordelijk voor.

Deze factoren kun je niet los van elkaar zien, ze grijpen allemaal in elkaar, zijn een soort oorzakelijk gevolg van een organisatie waarin je een 'common purpose' hebt.

's Middags gingen we in tweetallen aan het werk om na te denken of we een plan konden maken hoe we binnen onze organisatie aan invisible leadership konden werken. 

De vraag die daarbij naar boven kwam is dat als je als organisatie een verandering in gaat zetten het heel belangrijk is om van te voren  met je Raad van Toezicht en met je management in gesprek moet gaan over hoeveel fouten geaccepteerd worden in tijden van verandering. Ik vond dat wel een eyeopener. Dat heb ik nog nooit gedaan. Ik zeg en draag volgens mij ook uit binnen de organisatie dat fouten maken mag en tot op zekere hoogte zelfs moet. Omdat ik vind dat je het meest leert van fouten die je maakt terwijl je grenzen opzoekt, nieuwe dingen uitprobeert. Fouten door nalatigheid, desinteresse e.d. zijn van een geheel andere categorie. Maar ik heb zo'n vraag nog nooit met mijn Raad van Toezicht besproken, en ook nooit zo expliciet met ons managementteam. Een goede om in gedachten te houden.

In de uitwerking van een common purpose voor onze bibliotheek kwam ik tot het volgende: (niet geheel verrassend misschien;-) kun je er heel wat van terugvinden uit de ideeën van David Lankes en het nieuwe bibliothecarisschap).

Common purpose: de maatschappij, mensen de mogelijkheid geven zichzelf te verbeteren door het faciliteren van kenniscreatie. Wat ik voor onze nieuwe beleidsplan zou willen doen is een koersbepaling samen met publiek. Dan moet ik faciliteren dat onze medewerkers ook dat gevoel voor die common purpose kunnen ontwikkelen.

Perpetuum Mobile Marcel Prins

De vraag is dan welke randvoorwaarden er dan binnen de organisatie aanwezig moeten zijn. Naar mijn idee onder andere lerend vermogen en het besef dat we er zijn ten dienste van de gemeenschap.

Kun je het gezamenlijk doel zo laten groeien dat het voelt als een gezamenlijke ervaring, een doorleefde ervaring die in hart en hoofd van mensen zit. Als we dat willen dan moeten we samen met groepen uit onze gemeenschap nieuwe dienstverlening ontwikkelen, kennis delen in netwerken. En dan moeten we ook de vraag durven stellen wie de eigenaar is? Want als bibliotheek doen we het dan niet alleen, maar samen met de gemeenschap en wij zijn dus ook niet (alleen) de eigenaar. Als iets niet leeft binnen je gemeenschap dan moet je loslaten. Dat wil zeggen dat je gezamenlijk met de community dingen oppakt, maar het op gegeven moment overdraagt en het loslaat. Daar moet je helder over communiceren en de verwachtingen die je van een ieder hebt van te voren delen.

Als ik dit in Kennemerwaard zou gaan doen dan zouden we per vestiging dialoogteams moeten opzetten om met de gemeenschap in de dorpen en kernen in gesprek te gaan. In die teams zitten de lokale medewerkers, domeinspecialisten, teamleider en MT lid die met burgers in gesprek gaan over wat zij van de bibliotheek verwachten. Dat gaat onvermijdelijk een spanningsveld opleveren, als wij met diverse groepen gepraat hebben komen er vast niet allemaal dezelfde wensen uit. Eenheid en efficiency  willen we natuurlijk graag om niet te hoge kosten te krijgen (hier spreekt de manager ;-). Maar dit zou maatwerk per locatie kunnen opleveren.  We zouden de wensen van de community per locatie binnen de organisatie moeten delen en waar er overlap zit (ook niet ondenkbaar) die groepen met elkaar in contact moeten brengen. We zouden het in ieder geval apart moeten uitzetten bij jongeren, verschillende doelgroepen benoemen en vragen wat zij er van voor hun rekening willen nemen. Ik zou het ook leuk vinden om bijvoorbeeld contact te leggen met hackers. Wat zouden zij met de bibliotheek willen en wat zouden wij voor hen kunnen betekenen? Als je alles dan bij de verschillende groepen hebt opgehaald dan moet je gemene delers bepalen en wel kijken waar je efficiency kan behalen. En vooral ook, wat kan en wil de gemeenschap zelf?

Ingewijde medewerkers kunnen gespreksleider zijn in communitysessies, medewerkers kunnen met gemeenschap samen bepalen wat nodig is en wat bibliotheek bijdraagt en wat gemeenschap wil.

Iedereen is verantwoordelijk voor lerende maatschappij, voor een lerende organisatie samen met die maatschappij. Dat gezamenlijk doel is eigenlijk een BHAG, een prachtig doel om naar te streven. 

Als we het bovenstaande gaan doen, als we een gezamenlijk gedeeld doel kunnen afspreken zou dan de door mij zo gewaardeerde guerrilla innovatie niet meer nodig zijn? Dat was een gedachte die door mijn hoofd schoot. Want als je een gezamenlijk gedeeld doel hebt, als organisatie met de door jouw bediende maatschappij, dan is alles wat je bedenkt een vorm van guerrilla innovatie, of alles mainstream?

Het is misschien wel een beetje onsamenhangend verhaal geworden. Een typisch voorbeeld van schrijven en denken tegelijkertijd ;-) Ik denk dat ik er intern wel verder mee ga, dus wordt waarschijnlijk wel vervolgd.

New Librarianship, deel 4, The Community

In de module over de community, de gemeenschap praat Lankes over hoe je de gemeenschap om je heen het best zou kunnen bedienen. Hij heeft het eerst over de druk die je als bibliotheek kunt voelen. Druk vanuit de gemeenschap, vanuit de politiek, vanuit je eigen organisatie. Ik moet eerlijk zeggen dat ik dat stuk lastig vond te begrijpen, in de zin van waar hij heen wil. Als ik het goed heb begrepen dat gaat het er om die druk op te zoeken, met die gemeenschap samen op zoek te gaan naar wat zij willen leren. Je moet niet bang zijn voor die druk, die moet je omarmen. Want druk op jou als organisatie betekent dat daarbuiten mensen zijn die vinden dat je er toe doet, dat je een rol te spelen hebt. En als je die druk niet voelt, zoek hem dan op.

Hij legt het in het volgende filmpje verder uit. De omgeving, de maatschappij bestaat uit verschillende groepen. Je moet gesprekspartners samenbrengen, en de bijbehorende bronnen om kennis te kunnen bouwen. Je moet een curriculum opbouwen waarmee nieuwelingen tot een materie zich de kennis snel eigen kunnen maken. En zorg ervoor dat wat je bouwt dat die systemen zijn die voor en door de gemeenschap gebruikt kunnen worden. Dus geen ingewikkelde systemen. En geef de gemeenschap de mogelijkheid om te participeren of alleen te volgen wat er gebeurt.

Lankes zegt ook dat je moet inventariseren welke groepen er in je gemeenschap zijn, en welke onderwerpen daar belangrijk zijn. Wat speelt er in diverse groepen in je maatschappij, en waar vinden discussies plaats. En waar praat je over als bibliothecarissen, wat vinden jullie belangrijk binnen je organisatie. En hoe kun je dat aan elkaar verbinden.

Lankes zegt dat je niet bij jezelf moet beginnen door te inventariseren wat je goed doet en er over na denkt hoe je dat kunt vermarkten. Hij vindt dat je eerst moet bepalen welke onderwerpen er spelen in jouw gemeenschap, in welke groepen en of je daar een verband mee kunt leggen met je eigen diensten. En diensten die je niet kunt linken aan een groep of onderwerp, daar moet je je van afvragen hoe zinvol die zijn. Lankes zegt dat als je als bibliotheek in staat bent om de maatschappij, de gemeenschap waarvoor en waarin je werkt te verbeteren, en je krijgt daar de credits voor, dat je dan ook je positie verbetert!

Hoewel lastig en tot op zekere hoogte theoretisch (hij komt wel met wat voorbeelden) zal ik mijn best doen om wat praktijkvoorbeelden of ideeën op te schrijven. Ik hou er van het naar de praktijk te vertalen.
Lankes noemt als voorbeeld dienstverlening aan bedrijven. Hij zegt dat er voor bibliotheken geen rol ligt voor grote bedrijven, en dat ben ik wel met hem eens. Maar wel voor startende ondernemers. Hoewel dat in veel gevallen in Nederland een taak is van de Kamer van Koophandel, zie ik daar wel mooie samenwerkingsmogelijkheden. Waarom niet spreekuren van de KvK in de bibliotheek, af en toe een spreker uitnodigen zodat startende ondernemers of ZZP'ers hun informatie kunnen ophalen en met elkaar kunnen delen. Iets wat tot op zekere hoogte ook zit in het initiatief van de bibliotheek voor ondernemers. Ik denk wel dat we daar nog een wereld te winnen hebben, want het neigt al snel naar initiatieven die ook commercieel aangeboden (kunnen) worden en hoeveel speelruimte krijg je daarvoor van je gemeente. Dat is echt iets wat je met je gemeente moet bespreken. Er zijn al wel bibliotheken, zoals bijvoorbeeld bij Bibliocenter in Weert waar ze workshops houden voor ZZP'ers.

Het inventariseren van groepen, van discussies gebeurt volgens mij nog nergens op de manier als Lankes voor ogen heeft. Bibliotheek Nieuwegein heeft de digitale dossiers, iets wat volgens mij wel aanschurkt tegen het idee van Lankes. Een actueel onderwerp ophalen in de gemeenschap, daar een dossier over opbouwen, en dan liefst nog een discussieavond er over organiseren met diezelfde gemeenschap en belanghebbenden. Dan moet je wel met beide voeten in je maatschappij staan en weten wat er speelt. En de bibliotheek eist dus ook die rol op. Ben wel benieuwd of die nieuwe rol inmiddels ook door de gemeenschap en de gemeente als subsidiënt breed wordt erkend.

Een voorbeeld uit onze eigen praktijk was een medewerker die oppikte dat er heel veel leefde rondom duurzaamheid in de gemeente Castricum. Zij is daar mee aan de slag gegaan en heeft het Groen Informatie Platform in het leven geroepen. Dat heeft geresulteerd in elke maand een informatie-avond, door de groep zelf georganiseerd rondom een duurzaamheidsonderwerp. We zouden er als bibliotheek nog wel iets extra's bij kunnen leveren aan informatie is mijn inschatting, maar het begin is er.

En erkend worden voor je rol in de maatschappij, daarvan vind ik het mooiste voorbeeld twee schooldirecteuren die tijdens een raadsvergadering inspraken en vertelden wat de bibliotheek voor hen en hun schoolkinderen betekende. Dat het niet zo kon zijn dat de bibliotheek moest sluiten door bezuinigingen, want sinds ze elke week met de kinderen naar de bibliotheek gingen was hun leesvaardigheid vooruit gegaan en maakten ze meer diverse spreekbeurten en werkstukken en ook van betere kwaliteit. En gelukkig was deze oproep niet aan dovemansoren en hebben we toen die vestiging kunnen behouden.

Ondernemen in de bibliotheek

Vandaag had ik een gesprek met twee heren van de GO-opleidingen. Zij gaan een korte cursus verzorgen over ondernemen in de bibliotheek, gericht op management (zijnde niet de directeur) en/of specialisten. En ze wilden graag met mij sparren over wat ik daar onder versta.

Nu is een gesprek met anderen altijd goed om je te helpen je geest te scherpen over bepaalde onderwerpen. Dus dacht ik na afloop van het gesprek dat ik er wel een blogje aan kon wijden, over wat ik nou versta onder ondernemen in de bibliotheek.

Allereerst, het betekent voor mij niet commercieel of semi-commercieel bezig gaan in de bibliotheek. Het betekent ook niet dat je er een strikte kosten-baten analyse op los moet laten. Ondernemen is niet jezelf als een 'u vraagt, wij draaien' instelling presenteren.

Voor mij is ondernemen in de bibliotheek je eigen doelstellingen zo goed mogelijk weten te realiseren. Weten waar je voor staat, met een brede blik op de maatschappij om je heen. Met een goed oog en oor voor wat er in jouw gemeente(n) speelt. Voor mij betekent het netwerken en strategische allianties sluiten. Voor mij is het goed luisteren naar de partij met wie je wilt samenwerken. Wat is diens(maatschappelijke) opdracht en hoe kun je elkaar helpen. Wat wil de ander en wat heeft deze er voor over? Om met Toine Simons te spreken,"de baby in de tas houden". Niet tijdens een eerste gesprek in oplossingen denken, maar open vragen stellen, samenvatten en doorvragen. Waar zit de "pijn" bij je beoogde samenwerkingspartner, en wat is  deze bereid zelf bij te dragen aan een oplossing. Je als bibliotheek niet in een leverancierspositie laten drukken, maar een structurele gelijkwaardige samenwerkingspartner. Het betekent ook goed luisteren naar je gemeente(n), én het betekent ook je als een professionele partij opstellen die weet waar zijn krachten liggen. En die zijn van de bibliotheek bekend: betrouwbaar, groot bereik, kennis op het gebied van leesbevordering en -plezier, kennis op het gebied van informatievaardigheden en mediawijsheid.

Voor mij is ondernemen op die manier essentieel voor het overbrengen van het maatschappelijk belang van de bibliotheek. Aan samenwerkingspartners en aan lokale politici.Als je het bovenstaande namelijk goed doet, dan kun je ook de subsidieerde overheid meenemen in je verhaal. Dan heb je het niet over uitlenen, dan heb je het over leesbevordering, over burgers zelfredzaam maken, over digitaal vaardige burgers, over goed geïnformeerde burgers of wat er maar actueel is in je gemeente. En daarna heb je het pas over de randvoorwaarden die noodzakelijk zijn om die taken goed te kunnen vervullen (lees een gebouw met ruime openstelling, een collectie, goed opgeleide medewerkers, pc's etc.)  En zo 'verkoop' je dan de bibliotheek, en heb je het over een heel ander soort marktwaarde dan die in commerciële cijfers te vatten is. De bibliotheek is als onderneming namelijk onbetaalbaar!