Bij de buren kijken: lessen uit het onderwijs

Het is inmiddels al weer meer dan een maand geleden, 29 november 2018 hield Dick Bruinzeel, bestuurder van het Jan Arentsz college een praatje voor geïnteresseerde collega's over hoe binnen het onderwijs, en dan specifiek zijn scholen, verandering in zijn werk gaat. Ik zeg 'praatje' omdat hij zijn presentatie die we later toegestuurd kregen ook zo noemde. Het was veel meer dan een praatje. Het was een feest van herkenning,  of misschien moet ik het een doorvoeld meeleven in een zoektocht, dwaaltocht soms, van een leidinggevende in een veranderingsproces noemen.

Ik kan zijn verhaal hier niet helemaal reproduceren, wel de hoofdlijnen aangeven. Het Jan Arentsz is een scholengemeenschap waarin van vmbo tot en met gymnasium-niveau les wordt gegeven. De school was toen hij in 2011 aantrad als nieuwe bestuurder ingeslapen. Er werd onvoldoende vernieuwd in de manier van lesgeven, en dat liet zich ook zien in het aantal leerlingen dat zich inschreef bij de verschillende scholen. Hij wilde hier verandering in aanbrengen. De scholen weer aantrekkelijk maken voor leerlingen, ouders en ook voor leerkrachten.

De verandering startte bij de leerkrachten. Deze professionals hadden last van 'aangeleerde hulpeloosheid', en zo keken ze ook naar de leerlingen. Leerlingen werden niet uitgedaagd om het beste uit zich zelf te halen, dat gold ook voor leerkrachten. Dat moest anders.

Veranderlandschap Jan Arentsz

Ze hebben met elkaar een heel proces ingezet. In plaats van het makkelijk te maken voor leerlingen en lesmateriaal aan te passen, moest er een uitdaging in zitten. Dick noemde het 'grote potten didactiek': op een (basis)school kun je er voor kiezen om de toiletten voor de kinderen laag te maken zodat ze er gelijk op kunnen, of ze een volwassenen wc te laten gebruiken met indien nodig een extra krukje en kleinere bril (zoals je thuis ook doet) en ze zo te leren die te gebruiken. Zo werd er ook stapsgewijs naar het onderwijs gekeken. Hij kwam met het voorbeeld van hun technasium, maar hij had nog wel andere voorbeelden kunnen gebruiken zei hij want overal binnen het Jan Arentsz wordt nu vernieuwd.

In het technasium krijgen de leerlingen een opdracht van een externe partij. Uit de praktijk gehaald dus. Mooie voorbeelden waarin leerlingen een oplossing moeten gaan vinden voor een probleem, achterhalen wat nou precies de bedoeling is. Een voorbeeld van zo'n opdracht:    De stal van veehouder Miedema is aan de voorkant open. Doordat het licht tot ’s avonds 10 uur brandt, wordt het zomergevoel van de koeien gestimuleerd, wat het welzijn en dus de melkproductie aanzienlijk ten goede komt. Omwonenden klagen echter over de grote licht uitstoot, waardoor hij zijn stal zal moeten aanpassen. Miedema is op zoek naar alternatieve, diervriendelijke oplossingen om de melkproductie te stimuleren waar omwonenden geen hinder van ondervinden. (red. De opdrachtgever vraagt een bioloog om advies.)

Dick vertelde dat om leerlingen met zo'n vraag aan de gang te laten gaan je als docent samen met de opdrachtgever in staat moet zijn om een goede opdracht te formuleren. De kinderen moeten wel weten wat er precies van hen verwacht wordt, wanneer het klaar moet zijn etc. De uitgewerkte opdracht wordt beoordeeld door de opdrachtgever en de docent, het moet voldoen aan het 'plan van eisen' en alles wat daaraan voldoet is 'goed'. De kinderen wordt geleerd om te reflecteren op hun leerproces: Hoe hebben we samengewerkt? Wat ging goed, wat kan beter? Wat heb je over jezelf geleerd? Over de ander? Enz. Leerlingen leren heel veel hiervan. Naast kennis en vaardigheden die betrekking hebben op de inhoud van het onderwerp leren ze plannen, samenwerken ook als je elkaar niet of juist heel aardig vindt, fouten maken en opnieuw proberen, eigen en andermans kwaliteiten en bovenal reflecteren. Kwaliteiten waar je als volwassen mens ook heel veel aan hebt in het werkzame en sociale leven.

Tegelijkertijd zit hier natuurlijk een parallel in voor de leerkrachten. Voor hen geldt dit ook, en nog meer: Zij zijn de 'leidinggevende' van de leerlingen en om hen goed te begeleiden in hun persoonlijke groei moeten ze hoge verwachtingen hebben van hun leerlingen, ze moeten op handen kunnen zitten (en mijn toevoeging is 'je mond kunnen houden' ;-). Verder moeten leraren het probleem niet overnemen als ze het zelf kunnen oplossen, leerlingen wel de spiegel voorhouden ‘wat was ook alweer de opdracht?’ de hierboven al genoemde kwaliteit van het kunnen schrijven van een opdracht die voldoende sturend is en die de kwaliteit waaraan het werk moet voldoen duidelijk maakt, en je moet kunnen begrenzen zodat leerlingen niet 'over de kop' gaan.

Zo'n proces begeleiden als bestuurder vraagt nogal wat. Want zij moeten op een andere manier naar leerlingen kijken, dat kan alleen als er ook anders naar hen wordt gekeken. En dat het resultaat dan is dat zij ook anders naar zichzelf gaan kijken en naar de organisatie. De sleutel van het succes volgens Dick is om medewerkers te laten zien wat hun bijdrage aan het totaal is, dat geeft betrokkenheid. Laat zien waar hun deeltaak bijdraagt aan de hele taak. Hij gebruikt in zijn organisatie veel van de denkbeelden van Wouter Hart, ga uit van de 'bedoeling'.

Binnen de verschillende teams werd er met elkaar gesproken over waarom ze ooit voor het onderwijs hadden gekozen, en daar haalden ze de visie uit:
1. Brede vorming: We willen meer dan mooie diploma’s, ook persoonsvorming en socialisatie zijn belangrijk (didactiek én pedagogiek).
2. We streven naar onderwijs dat eigentijds is (onze ouders en leerlingen brengen de buitenwereld naar binnen)
3. We streven naar educatief partnerschap.
1 t/m 3 = ‘Excellent schoolklimaat’

Het had zo een stuk van onze bibliotheek kunnen zijn, geproduceerd door onze mensen in het werken aan het meerjarenleidsplan. Met iets andere woorden, want wij zijn geen school. Maar wel met diezelfde passie en inzet. Deze basis is door het Jan Arentsz uitgewerkt naar wat het betekent voor de individuele scholen, wat heb je er dan voor nodig aan middelen, maar vooral ook aan waarden.

Wat ik heel mooi in zijn verhaal vond is dat hij precies kon aangeven waar het goed gaat, maar ook waar de praktijk weerbarstiger is dan de theorie en de goede bedoelingen. Want er gaat heel veel goed nu bij het Jan Arentsz, maar er zijn ook valkuilen: 'In en out'groep gedrag dat ‘normaal’ is bij teamvorming (nieuwe mensen worden 'blauw' gespoten met 'oud'gedrag), zelfsturing veronderstelt veel professionaliteit, en vraagt dat je ‘help’ durft te zeggen, mensen werken al heel lang op de school en houden elkaar soms gevangen in beelden uit een ver verleden, afleren is moeilijker dan leren/ als het spannend wordt ……De aanpak van het Jan Arentsz vergt veel toelichting bij bijvoorbeeld inspectie en andere partijen en het vraagt veel van het ondersteunend personeel. Allemaal zeer herkenbaar, want ook bij ons veranderingsproces binnen Kennemerwaard merk ik dat we struikelend voorwaarts gaan. Dat het papier gewillig is, maar dat de praktijk heel veel aandacht vraagt om de koers vast te houden. En dat we ons de tijd voor dat soort reflectie vaak niet gunnen. Terwijl dat zo belangrijk is om met elkaar te bediscussiëren.

Wat betekent het dan voor Dick om aan zo'n proces leiding te geven? Want ook hij is mens en als leidinggevende is een goede werkdag er één waarop je oplossingen hebt aangedragen, knopen hebt doorgehakt en als je dat niet hebt gedaan je voor  je gevoel geen richting hebt gegeven en geen blijk hebt gegeven van je visie. Hij gelooft in zijn aanpak, en heeft met zijn team van leidinggevende het volgende afgesproken: als leidinggevenden hebben zij halfjaarlijkse cascade van gesprekken met medewerkers: harde en zachte signalen, geen afrekenen, wel leg uit hoe je met vrijheid bent omgegaan. De teamleiders bespreken  met teamleden/ directie met teamleiders/ bestuur met directie/ Raad van Toezicht met het bestuur, allemaal vanuit diezelfde grondgedachte en cultuur.In die gesprekken wordt begrensd wat buiten de kaders valt/niet in overeenstemming is met cultuurregels. Mooi vind ik het benutten van momenten van de waarheid (maak van plekken der moeite, plekke der luwte) en als leidinggevende vertoon je voorbeeldgedrag en geef je fouten daarin toe.  Sturen uit vertrouwen en weten dat de vrijheid die je geeft beantwoord wordt door genomen verantwoordelijkheid.

Het verhaal van het Jan Arentsz is een bijzonder verhaal, ook een herkenbaar verhaal. Het samen werken aan verandering, je collega's en medewerkers daarbij aanspreken op hun professionaliteit en daarin als leidinggevende de goede dingen doen... zo ongelooflijk lastig en leuk! Ook binnen Kennemerwaard zijn we bezig met de verandering, ik schreef er al vaker over. Het is een struikeltocht waarbij ik als directeur soms  moeite heb mijn rol goed te spelen. Wanneer moet ik op mijn handen zitten en mijn mond houden? Ik ben nogal zeggerig van aard en geef graag mijn mening ;-) Wanneer moet ik wel aan de bel trekken en de vraag stellen over welke koers we ook al weer voor ogen hadden en of we zo wel de goede kant op gaan? Mij is verweten dat ik geen visie had (au!) en dat ik geen sturing gaf. Je kunt het best duiden als directeur omdat die vraag komt op het moment dat het moeilijk wordt, en het dan makkelijker is om naar je directeur/leidinggevende te kijken dan zelf de oplossing te bedenken. En dan voel je je als directeur aangesproken, wil je wel in actie komen, maar is dat niet wat je voor ogen hebt. Want je weet dat de organisatie er beter van wordt als je alleen de hulpstukken aanreikt, de 'grote potten didactiek' toepast, in plaats van in de hulpmodus of 'grote leiderrol' te schieten.

Binnenkort ligt er een concept meerjarenbeleidsplan, volledig ontworpen door een groep van ca. 60 medewerkers van Kennemerwaard. Iedereen die wilde heeft mee kunnen denken. Daar heeft het managementteam van onze bibliotheek een kleine bijdrage aan geleverd, of een hele grote, door ons op de achtergrond te stellen, het is maar hoe je het wilt zien ;-) Medewerkers van verschillende disciplines en vestigingen hebben samen gewerkt aan de missie en visie van onze organisatie, aan de waarden waar we voor willen staan. Die onderschrijven wij volledig, we zijn ongelooflijk trots op onze mensen. En zelfs een beetje jaloers.. in een terugkoppelsessie met het kernteam van het doorontwikkelteam gaven alle drie de managementteamleden (Jan, Hanneke en ik) aan dat we zo enorm trots en blij zijn en dat we er ook allemaal een beetje van baalden dat wij 'niet mee mochten doen'. Dat is niet waar natuurlijk... wij doen mee, we hebben een andere rol gekregen, één van aanmoedigen, stimuleren, begrenzen, mogelijk maken, en extern en intern met elkaar verbinden.

Een prachtige taak!





Nu alleen die valkuil van oud gedrag nog zien te vermijden......

De bibliothecaris: Vakliteratuur inhalen

Zo tijdens het kerstreces is het tijd om de stapel van ongelezen boeken, tijdschriften door te bladeren en kijken of er nog iets bij zit dat echt gelezen moet worden. En ja, daar zat wel wat tussen. Een kleinood van Bibliotheek Noord Oost Brabant (NOBB). Het essay: Over bibliotheken en betrokkenheid, deel 2 De bibliothecaris. Deel 1 las ik in 2013 en was toen reden om Mari Nelissen en Marina Polderman uit te nodigen voor een discussie over de rol van de bibliotheek met onze Raad van Toezicht.

Dit essay, inmiddels al weer meer dan een jaar oud lag nog ongelezen op een stapel. En dat terwijl het zo dik niet is, en wel heel compact een aantal mooie overpeinzingen biedt. Die op hun beurt mij weer tot vragen en overdenkingen aanzetten.

The Librarians, serie TNT

In dit essay gaan de mensen van NOBB in op wat de rol zou moeten zijn van de moderne bibliothecaris. Ze belichten rollen, doelen en houding. Ze beginnen met de diverse rollen van een bibliothecaris, geïnspireerd op de ideeën van Seth Godin.
De bibliothecaris als producent, impresario, leraar, conciërge, connector. De minst uitdagende (of veiligste) daarvan is de rol van conciërge, alleen faciliteren dat er iets in je bibliotheek plaats vindt. De andere rollen vragen ook echt iets van bibliothecarissen. Een open houding, een leven lang willen leren, intellectuele vrijheid en veiligheid uitstralen en intellectuele eerlijkheid.

We staan in Kennemerwaard aan de vooravond van een groot veranderingsproces, en tegelijkertijd is het een doorgaand groeiproces. Voor de uitvoering van ons nieuwe meerjarenbeleidsplan hebben we andere kwaliteiten nodig van onze medewerkers. Daar zijn we de afgelopen jaren al steeds mee bezig geweest. We willen onze medewerkers 'wapenen' met een ondernemende houding, een lerende houding, een nieuwsgierigheid naar de wereld om ons heen en de wil om mensen te helpen die te leren duiden. Dat laatste kun je alleen als je zelf de wil hebt te willen leren, nieuwsgierig te zijn, het 'avontuur' op te zoeken, op zoek te gaan naar antwoorden,  en misschien nog wel veel meer naar vragen. Ik vond het heel erg inspirerend om van de medewerkers uit Alkmaar Centrum eind vorig jaar een terugkoppeling te krijgen over hoe zij aankijken tegen de veranderende bibliotheek. Daar sprak een grote betrokkenheid en wil om te veranderen uit, al zaten er heel veel vragen over hoe precies dan.

Een belangrijke opmerking uit het essay is de vaststelling dat management beter wordt betaald en gewaardeerd in de CAO dan inhoudelijke kennis. Er wordt een oproep gedaan om de CAO in dat licht kritisch te bekijken. Ik wil dat van harte onderschrijven. Daarmee wil ik niet zeggen dat al het management de deur uit zou moeten (ik zou mezelf brodeloos maken ;-). Wel denk ik dat de bibliotheek van de toekomst meer hoger opgeleide medewerkers nodig heeft. Dat medewerkers als zij ingezet gaan worden op de rollen als producent, impresario, leraar en connector ook een hogere waardering verdienen. Die stap zijn we in Kennemerwaard ook geleidelijk aan het maken. Medewerkers die met hun vakkennis echt een verschil maken in de uitvoering van programmalijnen hebben de afgelopen jaren telkens de mogelijkheid gehad om een stapje hoger qua functieniveau te komen. Misschien niet in het tempo als zou moeten, en misschien niet in het tempo dat zij zelf zouden willen ;-)

De kunst van het veranderen is er één die wij proberen in de vingers te krijgen.... weten welke verandering je wilt helpt daarbij. En de essays van NOBB helpen daarbij. Dus dank aan de collega's uit Oss en omgeving. Voor een ieder in het bibliotheekvak het lezen waard!

Wijze lessen van Seth Godin

Ik volg al een tijdje het blog van Seth Godin. Niet altijd kan ik iets met zijn overdenkingen, maar dat zal vast met de lezers van mijn blog ook zo zijn ;-) Een tijdje geleden had Seth een blog over hoe je ideeën in een organisatie een goede voedingsbodem kunt geven, en welke rol je daar als directeur in kunt hebben. Daar benoemde hij een aantal stevige aandachtspunten voor medewerkers en directeuren die ik graag (in rood min overdenkingen daarbij) met jullie deel.

Seth benadert veranderingen graag alsof het om marketingacties gaat. De principes van marketing zijn wat hem betreft goed toepasbaar op je organisatie. Hij geeft tips hoe je daar als medewerker of directeur/leidinggevende gebruik van kunt maken wanneer je verandering wilt.

Het gaat volgens Seth om de perceptie, die indruk of de impact die je wilt maken.
* Permissie: Hiermee bedoelt Godin niet dat je permissie zou moeten hebben, maar meer of het je 'gegund' wordt. Ben jij iemand waarna geluisterd wordt, vinden collega's het interessant om van je ideeën te horen, zijn ze er nieuwsgierig naar? En als dat niet zo is, hoe zorg je er voor dat wat jij te vertellen hebt interessant voor ze wordt?
Nou dat is natuurlijk een leuke vraag voor een directeur, wordt er wel naar mij geluisterd. Een lekkere realitycheck ;-) Nu denk ik dat er over het algemeen wel naar mijn ideeën geluisterd wordt, maar daarnaast vind ik het ook belangrijk om te weten wat onze medewerkers er van vinden. Dat helpt me namelijk in het scherpen van ideeën en maakt de plannen over het algemeen beter.
* Ideavirus: Breng jij je ideeën verder in de organisatie? En worden ze ook verder gebracht, ben jij niet de enige die met je goede idee op pad gaat? Hoe zit dat met de betrokkenheid van je collega's op de plannen? Hebben ze het er ook over als jij er niet bij bent?
In alle eerlijkheid moet ik bekennen dat ik meer van de ideeën binnenbrengen ben, of over de schutting gooien als je het negatief wilt zien;-) Met een collega ergens op bezoek en dan vervolgens gaat de collega er mee aan de slag. Waar nodig leg ik het bij een leidinggevende neer, of bij een ambtenaar als ik denk dat er bij de gemeente nog wat draagvlak moet komen. Het komt ook wel voor dat ik zelf eerst een plannetje uitwerk, maar meestal gaat het dan om de grote lijnen en niet om de uitvoering zelf. Goede ideeën die door een ander onder mijn aandacht worden gebracht breng ik wel graag verder, door te kijken of we ergens uren of budget vrij voor kunnen maken, of ergens een potje met geld aan kunnen boren. 
* Je verhaal: Achtergrondgegevens zijn natuurlijk heel belangrijk, en het initiatief op zichzelf. Maar past het bij het verhaal van je organisatie en bij de mensen die bij je organisatie werken? Heb jij het bijvoorbeeld over kosten of over winst, terwijl de organisatie meer gericht is op maatschappelijke impact (of andersom). Stuur je dan wel de juiste boodschap de organisatie in? Ga je dan je beoogde verandering wel bereiken? Een belangrijk element waar je als verteller van het verhaal wel rekening mee dient te houden, en wat vaak over het hoofd wordt gezien.
Een scherpe vraag die Godin stelt. Ik ben snel geneigd om ergens een kans in te zien, en kan een idee ook wel 'passend' praten in één van onze programmalijnen. Die programmalijnen hebben als achterliggende motivatie het maatschappelijk effect. Tegelijkertijd ben ik ook wel zo reëel om in gesprekken met medewerkers aan te geven dat het noodzakelijk is om inkomsten te genereren met onze activiteiten. De verandering bij Kennemerwaard moet op beide elementen van de vraag van Godin plaats vinden. Er moet meer inkomstenbewustzijn komen én er moet meer tijd en aandacht komen voor het uitvoeren van de programmalijnen. Overigens wat mij betreft met de prioriteit op het laatste, en dan komt daarna het eerste ook aan de orde. 

veranderingsprocessen www.c2m-management.nl

* Bijzonder: Doe je iets wat zo bijzonder is dat het noodzakelijk is om er over te praten?
Hah! Jazeker doen wij bij Kennemerwaard iets bijzonders ;-) We proberen nieuwe dingen uit zoals programmeren voor kinderen, mediawijsheidslessen voor pubers, taal- en leescafé's, lezen in de keuken, leeskring voor beginners. Dag en Dauw, duurzaamheidscommunities laten ontstaan, erfgoedprogramma's,  lees- en mediaconsulenten op (basis)scholen etc. etc. Heel veel dingen zijn misschien voor collega-bibliotheken niet bijzonder, want het gebeurt op meer plekken in het land. Maar voor onze medewerkers is het belangrijk dat ze van elkaar weten wat ze doen, waar ze enthousiast van raken. Door die kennis eerst onderling te delen kunnen ze allemaal stuk voor stuk optreden als ambassadeur van de bibliotheek. Want het de goede boodschap verkondigen begint intern in je organisatie, en dan raken medewerkers hopelijk zo geïnspireerd dat ze op verjaardagen trots vertellen over wat de bibliotheek tegenwoordig allemaal doet.
* Clans/groepen: Wie zit er in je 'team'? Niet omdat ze hiërarchisch gezien bij jouw team horen, maar omdat ze met je mee willen doen. Zijn de mensen die bij je 'team' horen degene die geleid willen worden, en degene die willen helpen om de organisatie te veranderen omdat zij denken dat de richting die je in wilt slaan de juiste is?
Wat ik leuk vind van onze organisatie is dat we vrij veel medewerkers hebben die wars zijn van hiërarchie. Die lopen bij een MT-lid naar binnen omdat ze even willen sparren. Die weten dat ze altijd een beroep op mij kunnen doen op het moment dat ze ergens naar binnen willen komen met een goed idee. Wat dat betreft denk ik dat er heel veel van onze medewerkers in 'het' team zitten. (Ik wil niet spreken van 'mijn' team, want de organisatie bestaat gelukkig uit veel meer mensen dan mijzelf die willen veranderen omdat ze de noodzaak er van in zien, en omdat ze er plezier aan beleven!). 
* Verspreiding van ideeën: Breng jij je ideeën bij de 'early adopters' en zorg je ervoor dat zij door met het idee aan de slag te gaan het idee breder in de organisatie draagvlak krijgt? En zorgen zij er voor dat uiteindelijk de ideeën door de meerderheid begrepen en uitgedragen wordt?
We hebben de goede gewoonte in Kennemerwaard om met onze plannen intern 'de boer' op te gaan. Het MT zit niet in een kamertje in een ivoren toren ideeën te bedenken en kondigt vervolgens vervolgens per decreet aan wat het nieuwe beleid is. We praten veel met elkaar. Aan de koffietafel, tijdens teamoverleggen, werkoverleggen, tijdens de zogenaamde 'roadshows'. Dan zie ik dat ideeën ook rijpen, input van medewerkers brengt het idee verder en men helpt elkaar om verder te komen. Het is dus niet zo dat ik dat doe, maar dat het een redelijk natuurlijk principe is wat in onze organisatie aanwezig is. Overigens vaak wel aangejaagd door een leidinggevende als het om een grotere groep van medewerkers gaat, maar onderling weten collega's elkaar goed te vinden om zaken af te stemmen, door te praten etc.
Dan eindigt Godin met de opmerking dat interne marketing begint met nadruk. Weet wat je wilt bereiken, welke boodschap je wilt overbrengen. En wees daar net zo alert op alsof je een product extern op de markt wilt brengen. Elke memo, email en presentatie die je intern doet of verstuurt is een marketingactie en moet je als zodanig behandelen.
Ik ga denk ik de tekst van mijn email-handtekening aanvullen met het motto van ons meerjarenbeleidsplan ;-) Dat is alvast een begin.

Schitterend reizen in een veranderend landschap

Vorige week werd ik gewezen op de blog van Irmgard Bomers. Boos is ze, boos op de bibliotheekbranche, en boos op de Innovatieraad. Allemaal omdat één van de medewerkers van de Koninklijke Bibliotheek, die de Innovatieraad ondersteunt, vroeg wat de stand van zaken was rondom het project ’Gevonden!’. Ik heb de mailwisseling tussen Irmgard en de medewerker niet gezien, maar ken de intentie van de vraag van de Innovatieraad, namelijk vragen naar eventuele voortgang, of er nu door bibliotheken ook gebruik van werd gemaakt. Niet om te vragen “wat er met het geld was gebeurd”. Als dat zo is overgekomen, dat was  zeker niet de bedoeling.

Irmgard is ook boos omdat naar haar idee ‘de’ bibliotheeksector zijn verantwoordelijkheid niet neemt. Bibliotheken hebben het product ‘Gevonden!’ niet omarmd en geïmplementeerd. Nu begrijp ik de frustratie heel goed, die ontstaat als je een goed idee met veel enthousiasme hebt uitgewerkt, een mooi product hebt gemaakt, en het vervolgens geen afnemers heeft. Dan heb je het idee dat je al dat werk voor niets hebt gedaan.

Irmgard betoogt dat het in de bibliotheeksector teveel om stukken schrijven gaat en te weinig om doen. En daar heeft ze misschien wel gelijk in. Er wordt veel geschreven in onze branche, en er worden mooie plannen gemaakt. Dat signaleren wij als Innovatieraad ook. Tegelijkertijd zien we ook dat er in heel veel bibliotheken goede ideeën worden uitgewerkt, groot en klein, zonder dat daar dikke rapporten onder liggen.  En dat die plannen met meer of minder succes worden uitgevoerd. Het aanjagen van dat soort innovaties is één van onze taken. Daarnaast willen wij ook nadenken over hoe we de voedingsbodem voor goede ideeën samen met de branche kunnen verbeteren. En dan vooral door het ‘doen’ te bevorderen, door inspiratie –daar waar mogelijk– bij directeuren, teamleiders, maar vooral medewerkers te brengen. en laten weten dat dingen doen, uitproberen, falen, mislukken, opstaan en opnieuw beginnen heel belangrijk is om te leren en te veranderen.

bron: droomzaken.wordpress.com

Dat leerproces hebben wij als Innovatieraad onder andere ondersteund door aan een paar ideeën uit de InnovatieDoeDagen ontwikkelgeld toe te kennen, waaronder ‘Gevonden!’. En door de ontwikkelaars een podium te bieden op het Bibliotheekcongres van het SIOB eind 2014. Dat dan een product als ‘Gevonden!’ daarna niet gelijk op het netvlies staat van bibliotheken wil niet zeggen dat die bibliotheken het niet begrepen hebben. Ze kunnen in een andere fase zitten, er nog niet aan toe zijn, of andere prioriteiten hebben.

Irmgard verwijst in haar blog naar Seth Godin. Daar zet ik graag een ander blog van Seth tegenover. Waar we met z’n allen beter in moeten worden is intern onze ideeën beter ‘vermarkten’. Ik weet niet in hoeverre bibliotheekmedewerkers (van alle rangen en standen) deze wijze lessen ter harte hebben genomen. Dat lijkt me namelijk het begin van draagvlak voor nieuwe ideeën. En daar ben je als medewerker van een bibliotheek, aan uitwerking van ideeën van een InnovatieDoeDag allereerst zelf voor verantwoordelijk. Zelf voor je ideeën durven te gaan staan!

Dat de medewerkers waar Irmgard mee heeft samengewerkt tot het besef zijn gekomen dat hun tijd ook geld is, vind ik eerlijk gezegd bemoedigend, hoewel dat voor haar misschien zuur is om te horen. Fijn dat bibliotheekmedewerkers beseffen dat de uren die zij ergens in steken waardevol zijn. Dingen hoeven niet per se te lukken, een idee uitwerken en dan uiteindelijk tot de conclusie komen dat het (op dat moment) niet werkt is onderdeel van een groter leerproces dat wij als bibliotheekbranche met elkaar doormaken. Misschien is dat wel de grootste bijdrage van ‘Gevonden!’ Het was een mooie reis om het samen te ontwikkelen, jammer dat het nu (nog) niet gebruikt wordt, we hebben veel van de ontwikkeling geleerd, al was het maar dat niet alles kan of hoeft te slagen. Dan kun je zelfs trots zijn op de verantwoordelijkheid voor een ’mislukt’ project. Graag nodig ik Irmgard uit om haar ervaring te delen op een door de Innovatieraad geplande bijeenkomst "Durf te falen", om haar ervaringen met ons te delen. 

Om filosofisch te eindigen: het doel van de reis is niet de bestemming, maar het onderweg zijn.