Personeelsmanagement in Openbare Bibliotheken, deel 2

De praktijk van personeelsmanagement, hoe moeilijk het is om koers te bepalen en vast te houden.
In Kennemerwaard zijn we in 2007 begonnen met het opstellen van een bedrijfsplan om vorm te kunnen geven aan de fusie tussen bibliotheek Alkmaar, Heerhugowaard, Castricum en vanaf 2012 ook Bergen. Ook wij vielen in de valkuil dat we vooral naar structuur keken, naar de 5 kernfuncties die de bibliotheek zou moeten vervullen. De visie uit het bedrijfsplan van Bibliotheek Kennemerwaard luidt:

• Wij leveren betrouwbare, laagdrempelige en blikverruimende informatie en ontspanning ter inspiratie en verdieping; dat doen wij ondernemend en gebruikmakend van alle soorten media;

• Daarbij zijn wij lokaal gezien de voor iedereen onmisbare partner in educatie, leesbevordering en maatschappelijke initiatieven;

• En bieden wij een zeer aantrekkelijk en drukbezocht podium voor cultuur, ontmoeting en maatschappelijk debat.

Met deze bagage zijn we in juli 2008 overgegaan tot het oprichten van een nieuwe stichting waarin de oude organisaties op zouden gaan. In 2009 gingen we van start, met een functiehuis, met geplaatste medewerkers in nieuwe of oude functies. Het nieuwe managementteam, bestaande uit medewerkers uit de drie oude organisaties ging vol goede moed aan de slag. Er is destijds voor gekozen om 10% efficiencywinst in te boeken en die te gebruiken voor innovatie. Dat is gelukt. Om de medewerkers gelijk het gevoel te geven dat er een nieuwe (overigens dus niet heel duidelijke koers) werd gevaren, is ongeveer 25% van de medewerkers op nieuwe functies of nieuwe werkplekken terecht gekomen.

Het eerste jaar was erg roerig door de veranderingen van functies en werkplekken, nieuwe collega's, afstemmen processen etc. Daardoor werden problemen van de werkvloer veelvuldig door medewerkers neergelegd bij het managementteam. Zelfredzaamheid en probleemoplossend vermogen werden door de medewerkers in de nieuwe organisatie niet beoefend en niet aangesproken door leidinggevenden. Het managementteam heeft zich het eerste jaar na de fusie veelvuldig bezig gehouden met ‘de waan van de dag’. Het was en is een leerproces je als management te focussen op de grote lijnen, en medewerkers zelf sturing te geven op die zaken waarover ze vanuit hun eigen werkervaring zelf het beste beslissingen kunnen nemen. Dat moeten die medewerkers wel kunnen, ze moeten dat - na jaren niet hierop te zijn aangesproken (heel taakgericht werken) - nog leren. Hier is veel begeleiding bij nodig, en het kost veel tijd. Een gedrags- of cultuuromslag duurt gemiddeld drie tot vijf jaar om daadwerkelijk ingevoerd en uitgevoerd te zijn.

Teamrol management (Belbin)

Bij het inzetten van die nieuwe, nog niet uitgekristalliseerde koers heeft bibliotheek Kennemerwaard er voor gekozen om via de’ Belbinsystematiek’ medewerkers bewust te maken van hun eigen kwaliteiten. Dit vanuit de gedeelde visie in het managementteam van Kennemerwaard dat medewerkers het best tot hun recht komen in functies waar ze gebruik kunnen maken van hun talenten, en dat teams het best tot hun recht komen wanneer meerdere teamrollen vertegenwoordigd zijn. Dat de praktijk soms weerbarstiger is dan de theorie hebben we inmiddels ook ervaren.

Meerjarenbeleidsplan 2011-2014

Gedurende het eerste jaar na de fusie begon de ‘waan van de dag’ te schuren binnen het managementteam. We hadden het idee niet met de juiste dingen bezig te zijn. We zagen dat de organisatie op bepaalde vlakken onvoldoende uit de verf kwam. Ook zagen we dat het bedrijfsplan erg geredeneerd vanuit de oude situaties tot stand was gekomen. Het voldeed niet voor de gewenste koers van vernieuwing, innovatie en ondernemerschap. Dus ontstond in 2010 na een heisessie met externe ondersteuning de aanzet voor een nieuw beleidsplan. Kapstokken waarmee we aan de slag gingen waren de behoeftepiramide en resultaatgericht werken. Beide elementen worden hieronder toegelicht.

Voordat we als managementteam achter de pc kropen om een stuk te schrijven hebben we meerdere sessies met medewerkers belegd. Geleend van de ‘Goudklompjes (zie boven)’ hanteerden we hierbij vaak de systematiek van ‘World café’ .

Wij hebben onze medewerkers gevraagd om hun inbreng, gedurende meerdere bijeenkomsten. Vaak vertoonden we van te voren filmpjes of gaven presentaties waarbij in grote lijnen ontwikkelingen in de maatschappij werden geschetst. Daarna werd de medewerkers gevraagd wat zij zelf zagen aan ontwikkelingen, van welke ontwikkelingen zij vonden dat de bibliotheek daar iets mee zou moeten doen, welke woorden zij vonden bij de bibliotheek te horen, welke associaties klanten, bezoekers en burgers moeten hebben bij de bibliotheek. Zo ontstond een beeld bij het managementteam vanuit de perceptie van de medewerkers.

Daarnaast had het managementteam sessies met beleidsambtenaren en wethouders, las zij de uitslagen van klantonderzoeken in Kennemerwaard en overlegde zij met de Raad van Toezicht.

Het managementteam bracht veel beelden in van de ontwikkelingen in de maatschappij, daardoor was er een goede voedingsbodem voor vernieuwing. De ideeën van de medewerkers sloten grotendeels aan bij de denkbeelden van het managementteam. Daarna is het managementteam gaan schrijven. Zij heeft de denkbeelden van de medewerkers, van de gemeenten en van de Raad van Toezicht, van de uitkomsten van klantonderzoeken samengevat en daar een toekomstperspectief uit gedestilleerd. In dit meerjarenbeleidsplan staat een aantal heldere ambities en een aantal wat meer wollige uitspraken. Deze laatste komen in het verder ontwikkelen van de organisatie vroeg of laat bovendrijven, en geven ruimte tot discussie. Zo gaf onze ambitie ‘tot de 5 beste bibliotheken van Nederland’ te willen behoren heel veel gespreksstof. Wie bepaalt dat en waar meten we dat aan af.

Na het vaststellen van het meerjarenbeleidsplan door de Raad van Toezicht heeft het managementteam opnieuw een ‘roadshow’ georganiseerd voor allen die inbreng hadden geleverd aan het plan. Zo werden er presentaties gegevens voor raadsleden, ambtenaren en wethouders, en natuurlijk ook voor medewerkers. Eén van de zaken die was opgeschreven was dat bibliotheek Kennemerwaard meer resultaatgericht wil gaan werken.

Bibliotheek Kennemerwaard opereert vanuit een mensbeeld waarbij elke medewerker medeverantwoordelijk is voor eigen welzijn en een goede werkomgeving.

Bibliotheek Kennemerwaard heeft in haar bedrijfsplan een aantal organisatieprincipes vastgesteld. Deze zijn in de jaarlijkse werkplannen van het managementteam doorvertaald. Belangrijkste uitgangspunten voor HRM zijn resultaatverantwoordelijkheid en teamoriëntatie, korte lijnen en heldere communicatie. Kwaliteiten van de individuele medewerkers worden ontwikkeld en ingezet in relatie tot de doelstellingen en resultaten van de bibliotheek. Iedere medewerker krijgt binnen de gestelde kaders de mogelijkheid zich te ontplooien. De leidinggevende is op de hoogte van de capaciteiten en vaardigheden van zijn/ haar medewerkers en zet ze daar waar mogelijk in. Voor iedere medewerker ligt er een ontwikkelperspectief. De juiste persoon zit op de juiste plaats. Het Belbinprofiel van een medewerker zal als basis voor het eerste ontwikkelgesprek dienen.”

De theorie bleek eenvoudiger dan de praktijk. We bleken onvoldoende heldere resultaten en ambities te hebben opgeschreven in ons meerjarenbeleidsplan. Het willen behoren tot de top 5 van Nederlandse bibliotheken hebben we uiteindelijk moeten vertalen in scherpere doelstellingen. We hanteren op dit moment 6 resultaten die we in 3 jaar hopen te bereiken. Dat zijn: 2% meer bezoekers, 20 % zelfredzaamheid van de klant verhogen, 20% van de klanten maakt gebruik van de digitale dienstverlening, 50% van de medewerkers is digitaal actief met sociale media, 60% van de scholen maakt structureel gebruik van de bibliotheek, 10% van de educatieve activiteiten wordt door co-creatie gerealiseerd. We hebben voor deze prestaties gekozen omdat we zien dat het realiseren van onze visie weerbarstig is. Wij willen heel graag de beweging inzetten richting onderwijs, educatie en culturele en informatieve programmering. Om de medewerkers hiervan ook te overtuigen blijkt heel erg lastig te zijn. De praktijk is dat veel medewerkers zonder goed richting mee te krijgen blijven hangen in de waan van de dag van het logistieke proces. Of deze beoogde resultaten de juiste zijn zal de tijd uitwijzen. De kritiek die de medewerkers uitten richting het managementteam dat er onvoldoende duidelijkheid was over de te behalen resultaten heeft zijn uitwerking gehad. Daar waar ons managementteam graag allerlei mogelijkheden openhield, werd het gedwongen om keuzes te maken. Dat helpt uiteindelijk de gehele organisatie en dus ook onszelf als management verder.

Aan medewerkers wordt voorafgaand aan het halfjaargesprek uit de cyclus resultaatgesprekken gevraagd om het meerjarenbeleidsplan door te lezen, en voor zichzelf de vraag te beantwoorden wat hun persoonlijke bijdrage is aan het behalen van die 6 resultaten. Omdat voor niet alle medewerkers alle 6 resultaatgebieden even relevant zijn, wordt in sommige gevallen de keuze beperkt tot 3 resultaatgebieden. Door medewerkers expliciet te vragen wat zij bij gaan dragen aan het resultaat van onze bibliotheek worden zij mede probleemeigenaar. Daarbij kunnen zij aangeven wat zij nog nodig hebben aan competenties en kennis om de vastgelegde resultaten te behalen.

Behoeftepiramide

Bibliotheek Kennemerwaard is een bibliotheek die graag met verschillende modellen werkt. We proberen via verschillende manieren telkens iets dichter bij ons doel te komen. Het gevaar daarbij is natuurlijk dat de samenhang verdwijnt. Het blijkt inderdaad dat we onszelf telkens bij de les moeten houden bij het introduceren van nieuwe ideeën of modellen. We moeten aangeven hoe zij bijdragen aan het realiseren van onze doelen. Over de behoeftepiramide heb ik in het verleden al meerdere malen geblogd, dus die licht ik hier niet verder toe.
De behoeftepiramide is een model dat voor onze bibliotheek werkt. Daarnaast delen we onze activiteiten ook nog in naar digitaal, educatief en fysiek. Daarbij zeggen we dat we geen enkele activiteit meer willen zien die geen fysieke en digitale uiting kent. Tegelijk hebben we het voornemen om ons op het educatieve terrein meer te profileren. Naar scholen en instellingen, maar ook naar individuen. We hanteren deze driedeling om bij de medewerkers duidelijk aan te geven dat het digitale domein minstens zo belangrijk is als de fysieke vestiging. Ik verwacht dat op termijn, als er in het denken en doen van medewerkers een grotere acceptatie en toepassing komt van digitale activiteiten deze indeling in fysiek, digitaal en educatief zal vervagen en uiteindelijk zal verdwijnen.

Ontwikkelmodel ‘Van aanbod naar dialoog’

Tijdens de looptijd van ons beleidsplan 2011-2014 werken we voor de medewerkers vanuit het gedachtengoed van het beleidsplan. Dit laat onverlet dat we als managementteam alvast vooruit kijken. Zo zagen we dat onze organisatie een digitale strategie mist. In samenspraak met ProBiblio hebben we toen Albert Boswijk uitgenodigd. Hij heeft zich gespecialiseerd in de beleveniseconomie. Boswijk heeft in verschillende sessies geprobeerd ons verder te helpen met het formuleren van een digitale strategie. Dat is ons tot nog toe niet gelukt. Het is de vraag of dat erg is. Inmiddels zijn we in Kennemerwaard langzaam tot de (wellicht voorlopige) conclusie gekomen dat er geen specifieke digitale strategie noodzakelijk is. Dat is namelijk net als het uitlenen van materialen, het beschikbaar stellen, het maken van scholingsprogramma’s etc. een middel en geen doel op zich. Over het model van Albert Boswijk maakte ik al eerder een blog.

We vragen van onze medewerkers om meer en meer de dialoog aan te gaan met onze gebruikers. Het vraagt echt andere competenties van medewerkers om te functioneren in een belevenisbibliotheek, waarbij alles er op gericht is om de gebruikers de kans te geven zich te ontwikkelen en iets te leren. En de stap daar boven, naar de ontmoetingsplek vraagt om weer andere competenties. Als bibliothecaris heb je dan een ruime kennis van de wereld om je heen en weet je verbindingen te leggen tussen collectie en mensen. Dat is een pad waarop heel voorzichtig de eerste stappen worden gezet met het programmeren van activiteiten. Dit alles dan gebed in het model van de behoeftepiramide.

Organische groei in combinatie met sturing op resultaten

Om de groei van de organisatie vorm te geven heeft Kennemerwaard ervoor gekozen dit op organische wijze te doen. Er is een organisatie-ontwikkelplan geschreven. Hierin staat verwoord welke groei er van de organisatie en dus ook haar medewerkers wordt verwacht in de komende twee jaar. Er is nadrukkelijk gekozen om meer in te zetten op leesbevordering en mediawijsheid. Dat vraagt dus om andere competenties. Nieuwe functieprofielen zijn opgesteld en medewerkers wordt gevraagd om actief mee te werken aan het bereiken van dit doel. Iedere medewerker wordt uitgenodigd om, in gesprek met zijn of haar leidinggevende, aan te geven naar welke nieuwe functie zij of hij zich zou willen ontwikkelen. Als beiden, medewerker en leidinggevende, het eens zijn over de ambitie wordt er, indien noodzakelijk een scholingsplan opgesteld om de medewerker in staat te stellen aan het nieuwe functieprofiel te voldoen met de daar bij horende prestatieafspraken.

Gedurende dit verandertraject zal een strakke monitoring plaatsvinden op de voortgang. Medewerkers van wie tijdens het eerste jaar al duidelijk is dat zij het beoogde niveau niet zullen halen worden uitgenodigd voor een gesprek om de problemen te bespreken. Als verbetering en verandering uitblijven, en als er geen alternatieven zijn zal met deze medewerkers een outplacement traject worden besproken. Bij de fusie is er voor gekozen om gedwongen ontslagen te vermijden. Nu, vier jaar later, heeft Bibliotheek Kennemerwaard niet meer de ‘luxe’ om medewerkers in dienst te houden die niet toegerust zijn voor nieuwe taken. Dat is een breuk met een verleden, waarin medewerkers telkens nieuwe functies werden aangeboden, met behoud van (een vaak hoger) salaris.

Door nu te kiezen voor een groeimodel waarin medewerkers een eerlijke kans krijgen om zich te ontwikkelen is de verantwoordelijkheid voor kwaliteitsgroei in de hele organisatiegroei ingebed. Iedere medewerker heeft een cruciale rol in zijn eigen verander- en leerproces en in het bereiken van de gestelde resultaten van de bibliotheek. De inbreng van de medewerkers op de bibliotheekresultaten is onderwerp van de halfjaarlijkse resultaatgesprekken. Er worden over twee jaar verdeeld een viertal gesprekken met de medewerkers gevoerd. In de aansturing van zijn medewerkers heeft de leidinggevende vier wezenlijke instrumenten:

• het afstemmen van de doelen van de medewerker op de doelen van de organisatie (het ontwikkelgesprek);

• het make van duidelijke werkafspraken (het startgesprek);

• het bespreken van de voortgang (het voortgangs- of functioneringsgesprek);

• het beoordelen van resultaten (het beoordelingsgesprek).

Zo worden medewerkers betrokken gehouden en krijgen ze meer inzicht in hun eigen mogelijkheden om bij te dragen aan het grotere geheel.

De scholing van de medewerkers is in een jaarlijks opleidingsplan gegoten. Dit gebeurt in de vorm van een sterrenprogramma. Medewerkers worden verplicht gesteld om een aantal studie- of scholingspunten per jaar te behalen. Medewerkers kunnen inschrijven op cursussen, maar worden ook uitgedaagd om hun eigen kennis en vaardigheden te delen met andere collega’s. Daarmee vallen extra studiepunten te verdienen. Verder kunnen medewerkers in gesprek gaan met het managementteam, ze kunnen hen bevragen op de missie en de visie, of hen uitnodigen een dagdeel terug te gaan naar de werkvloer. Door aan iedere medewerker verplicht een aantal studiepunten per jaar op te leggen wordt duidelijk dat het up to date blijven van de medewerker essentieel is voor het succes van de bibliotheek op de lange termijn. Door een portfolio samen te stellen, dat in de loop van het jaar wordt aangevuld, kan de medewerker in overleg met zijn leidinggevende, zelf sturing geven aan zijn leerproces. Door medewerkers uitdrukkelijk de mogelijkheid te bieden, en aan te moedigen hun kennis te delen met collega’s groeit het zelfvertrouwen van de individuele medewerkers en hun kennis van vaardigheden van collega’s.

Guerrilla innovatie

Al deze bovengenoemde processen zijn relatief top-down, gericht op de gewenste koers van de organisatie. De koers is weliswaar samen met de medewerkers bepaald, het vasthouden van de koers en het bepalen hoe er te komen is echter een taak en verantwoordelijkheid van het managementteam. Iedere medewerker wordt wel aangesproken op zijn rol om de gezamenlijke doelen te behalen. Voor een groot aantal medewerkers biedt deze structuur van resultaat gericht werken voldoende houvast en uitdaging. Er is echter ook een groep medewerkers die meer ruimte nodig hebben, die innovatief zijn en die ook bereid zijn zich daarvoor in te zetten. Voor deze medewerkers heeft het managementteam van Kennemerwaard zeker oog. We willen innovatie van onder af aanmoedigen en faciliteren. Om dit te stimuleren schrijven wij af en toe “prijsvragen” uit waarbij het managementteam geld beschikbaar stelt om goede ideeën te realiseren. Voorbeelden van guerrilla innovaties zijn terug te vinden op mijn blog (zoekterm guerrilla).

Tot slot

Het maken van goed personeelsbeleid staat of valt met het hebben van een heldere missie en visie. Deze moet ook gekend en gedragen zijn door de medewerkers. In veranderingsprocessen is het daarnaast wat ons betreft van essentieel belang goede ondersteuning van een HR-consulent te hebben. Wij hechten er aan dat we terug kunnen vallen op een goede HR-afdeling, en hebben op structurele detacheringsbasis een HR-consulent ingehuurd. Deze kent de diverse modellen, theorieën en praktijkervaringen van andere organisaties. Je zult op zoek moeten gaan als directeur, als managementteam, naar welke vorm van personeelsbeleid bij jouw organisatie past. Een goede HR-consulent adviseert het managementteam hoe de voorgestelde koers het best kan worden doorgevoerd en houdt het management bij de les wanneer het van de koers afwijkt. Standvastigheid is essentieel bij goed personeelsbeleid zonder rigide te worden. Fouten durven maken en toegeven, leren van je fouten is voorwaarde om een veranderingstraject succesvol door te voeren. Kernwaarden zijn wat ons betreft humor, gezond boerenverstand en doorlopend communiceren over verwachtingen en ontwikkelingen. We zijn als managementteam nu al bezig om voor het nieuwe beleidsplan 2015-2018 een eerste aanzet te doen voor een simpeler visie, die nog beter dan de oude verwoordt waar de bibliotheek voor staat. Door op dit ingeslagen pad verder te gaan denken wij dat bibliotheek Kennemerwaard op weg is te leren excelleren. Daarin staat voorop de openheid in de organisatie, het leren van elkaar en van andere organisaties. Fouten maken moet, want als je nieuwe dingen probeert kan niet alles in één keer goed gaan. Het onbekende aan gaan, daar kun je van leren.

NB: het is een uittreksel van het volledige artikel dat te vinden is op de site van Vakmedianet.