Mentale voorkeur

Eerder dit jaar blogde ik over een workshop die ik volgde bij Satori en Knowmads. Daarinkrijg je aan de hand van een organisatiespel inzicht in hoe erg wij soms in hiërarchische systemen gevangen zitten, en wat het doet met mensen. Huib Kraaijeveld, de begeleider van die dag, vertelde mij toen al dat het een tweeluik was, en dat ik dus ook nog de body en mindworkshop zou moeten volgen om het volledige effect te krijgen. Goede koppelverkoop ;-) Dat is niet eerlijk om te zeggen, want Huib doet dit soort sessies met studenten van Knowmads, met bevriende relaties tegen een vriendenprijs, vooral om ons te laten proeven aan heel andere workshops, trainingen dan een gemiddeld trainingsbureau of consultantbureau je zou laten beleven.

Huib Kraaijeveld 

Vandaag dus de workshop body en mind. Het begon met een half uur Aikido, een Japanse vechtsport, die gebaseerd is op het principe om de energie van je aanvaller te gebruiken. Je zet zijn energie in om er een tegengestelde beweging van te maken door eerst mee te bewegen, de ander uit zijn evenwicht te halen en dan jouw beweging daarvoor in de plaats te brengen. Ik zeg het maar in mijn bewoordingen, ik weet zeker dat Huib daar heel andere, betere bewoordingen voor zou hebben. Door ook lijfelijk te oefenen merk je hoe zeer je soms niet 'in je lijf' zit, maar in je hoofd. En dat het goed is om je te realiseren dat je lijf wel mee moet doen als je niet opgebrand wilt raken.

Daarna gingen we aan de hand van een businesscase oefenen met onze mentale voorkeuren, volgens het mental preference mind board. Voor de workshop hadden we allemaal een vragenlijst moeten invullen zodat onze begeleider wist welke voorkeur we hadden. Er was een acteur aanwezig die zich perfect in de verschillende rollen wist in te leven. Even kort uitgelegd, je hebt vier stijlen: Logisch, Creatief, Praktisch, Emotioneel. Hoe je een probleem aanpakt is sterk afhankelijk van hoe je voorkeur is. Ook hoe je naar andere mensen kijkt is afhankelijk van je eigen voorkeur. Mijn voorkeur is een mix van logisch en creatief, hoewel ik ook wel een tikje emotioneel in mij heb. Praktisch is een rol die je mij liever niet moet geven, hoewel... als ik er over nadenk... dan kan ik dat ook wel, maar ik vind het niet echt leuk.

Wat ik bijzonder vind aan het volgen van zo'n workshop is dat Satori (Huib) dat altijd doet met studenten van KnowMads. Jonge mensen die enthousiast zijn, overal vandaan komen (uit heel Europa), en die heel graag willen leren. Met hun onbevangen blik maken ze dat ik ook weer fris kan kijken naar processen tussen mensen zonder in een oordeelstand te schieten. En ik zie ook gelijk weer hoe ik dan in onze eigen bibliotheek dit kan gebruiken. Want een flink aantal medewerkers van onze organisatie zit veel meer in de voorkeur voor emotioneel en praktisch. Dat betekent dat ik nu weer heb geleerd om in gesprekken, in presentatie voor medewerkers over toekomstperspectieven aan te sluiten bij wat voor hen belangrijk is. Hoe gaan we het doen en wat betekent het voor onze mensen, dat zijn die dingen die aansprekend zijn voor de praktisch en emotioneel ingestelde medewerkers. En natuurlijk ook daar waar nodig een vertaling maken voor de logische en creatieve mensen die we ook hebben. Dus analyses en er bij betrokken kunnen zijn. En daar ligt dan de link met de Aikido-oefeningen die Huib ons aan het begin liet doen, de metafoor. Beweeg met de mentale voorkeur van een ander als je die mee wilt nemen op je pad. En laat die doordat je dat doet ook een andere weg zien, samen op pad.

Voor een ieder die geïnteresseerd is in een workshop bij Satori raad ik aan eens op de website te kijken en teken vooral eens een keer in en laat je verrassen.

Op het verkeerde been gezet worden

Afgelopen vrijdag was ik op uitnodiging bij een workshop van Satori Organisational Services in samenwerking met Knowmads van Huib Kraaijeveld. Huib ken ik sinds mijn MBA studie aan Nyenrode, waar hij een workshop Aikido verzorgde. Met zijn Satori richt hij zich 'supporting mavericks', wat deelnemers aan het Goudklompjes traject van de VOB wellicht een lampje doet op gaan. Huib doet altijd bijzondere dingen, en ik vind het leuk om er af en toe aan te proeven.

Wat was het:
Workshop waarin een groep van ca. 18 mensen, van diverse nationaliteiten, die elkaar niet kennen van diverse 'statuur' samen een organisatiespel gaan spelen. Sommigen spelen de cliënt, sommige spelen topmanagement, anderen middelmanagement en anderen de werkvloer. Iedereen kreeg een papier waarin je rol en probleem werd toegelicht, en waarin je van elkaar niet weet wat er speelt. Ik was cliënt.

Mijn rol: hoofd van de afdeling pr en communicatie van de KNVB. Mijn opdracht: krijg heel het volk als één supporter achter Oranje met een nationale pr campagne. En indien nodig een campagne om het imago van Oranje beter te maken. Ik moest gaan onderhandelen met het bedrijf Head Quarters (HQ) dat een prima reputatie heeft op het gebied van baandoorbrekende pr- en communicatiecampagnes.
Na het lezen van je rol ga je naar binnen in de andere ruimte waar Headquarters "gevestigd" is. Met mij zijn er nog drie andere spelers die een cliënt gaan spelen.

Dan rolt het volgende spel zich uit:


HQ: Het bedrijf van een creatief bedrijf dat ideeën, campagnes, pr strategieën etc. bedenkt. Het bedrijf loopt niet lekker. Alle medewerkers van de werkvloer moeten hun schoenen inleveren. Dat geeft natuurlijk gelijk al een gevoel van ongelijkheid weer. Het staat symbool voor hoe er met ongelijkheid in veel bedrijven wordt gewerkt, met bonussen, leaseauto's, parkeerplaatsen voor de baas etc.

Op het moment dat de cliënten (wij dus) binnenkomen, allemaal tegelijk, is onduidelijk wie de opdracht voor de klant gaat vervullen. Topmanagement zoekt naar oplossing, en stuurt mensen mee zonder te kijken naar kwaliteit, ervaring en gevraagde competenties passend bij de opdracht. Als cliënt wordt je in het diepe gegooid. Ik grijp in en vraag: 'hè wat gebeurt hier, Idols? Ik wil mensen die goed zijn, die passen bij mijn opdracht.' Dus heb ik zelf een oproep gedaan aan hele team En toen twee consultants (uitvoerders) aangetrokken.

Elke 12 minuten speelde je een dag. In de eerste dag probeer ik de opdracht helder over te brengen. Dat lukte maar gedeeltelijk. Consultants zouden er mee aan de slag , en ik zou eind 2de dag teruggebeld worden.

Dag 2: ik ga toch naar kantoor van HQ, want niet gerust op of ze het wel begrepen hebben, en loop binnen bij een meeting van 2 consultants die in gesprek zijn met iemand van het middelmanagement. Ik geef aan dat ik nog over offerte wil praten. De consultants schuiven dat in de schoenen van middelmanagement. Ik ga in gesprek. Aan eind gesprek valt ineens het topmanagement binnen en vraagt middelmanagement om aan te schuiven voor evaluatie. Mijn gesprek is nog niet afgelopen, dus ik ben volstrekt flabbergasted., en sta er op dat het middelmanagement blijft. Topmanagement geeft toe dat middelmanagement het gesprek met mij afmaakt.

Dag 3: Ik vraag om een voorstel hoe we verder gaan. De consultants willen tot vrijdag door kunnen werken. Ik wil ondertussen op de hoogte gehouden worden, om mee genomen te worden in creatieve proces. Dat proberen ze eerst af te houden, maar na mijn suggestie dat een foto van hun worksheets zou volstaan waren ze daartoe wel bereid.

Dag 4: kort contact met consultants blijft uit. Ik heb er maar vertrouwen in. Het blijkt dat er in het bedrijf inmiddels overleg gestart van onderaf om het bedrijf beter te laten werken, en om beter te overleggen, beter resultaat op te leveren voor de client.

Dag 5, halverwege: oplevering van het idee. Beantwoord aan de vraag. Consultants en middelmanager zitten erbij. Ik spreek mijn waardering uit, en middelmanager geeft de credits aan de consultants.

Tussen elke 'dag' zaten er 2 minuten om op een formulier aan te geven met welke vraag je zat, hoe voelde je je, waar zat je leervraag.

Er gebeurde nog veel meer dan ik hierboven heb beschreven, maar dit is in grote lijnen wat je 'speelt'. Je bedenkt zelf hoe je met situaties om gaat, er is geen uitgeschreven rol.


En dan volgt de review met de hele groep. Wat gebeurde er? Samenvatten van je persoonlijke ervaringen. Een stevige discussie waarin blijkt dat iedereen met een ander startbeeld is begonnen. Er was een medewerker die compassie verwachtte van de klant om mee te denken in de problematiek van het bedrijf. Daar was ik niet toe bereid, want degene die het vroeg zat niet in mijn 'team'. Ik vond t naïef om te verwachten dat een klant mee wil denken als je sores wilt oplossen, als dat niet door iemand wordt gevraagd met wie je een band hebt. Zij vond mij daar onmenselijk in. En dat vond ik dan weer confronterend om te horen. Overigens werden meer 'cliënten' als onmenselijk ervaren. Heel bijzonder hoe in dit spel de rol van de klant in een heel ander daglicht als gewoonlijk werd gezet.

Wat werd er zoal gedeeld aan ervaringen en denkbeelden:
Gesprek met jongere mensen: als je maar het beste met je medewerkers voor hebt, dan gaat iedereen het beste uit zich zelf halen. Tevreden medewerkers moet je streven zijn als directeur. Meer ervaren leidinggevenden hadden daar toch kanttekeningen bij.

De medewerkers die je niet hoort, werken meestal het hardst. Neiging management is te focussen op de klagers en hun problemen ipv focus op degene die tevreden zijn en productief.

Als je als directeur het goede voorbeeld geeft en aandacht hebt voor je mensen doen je collega leidinggevenden dat ook vanzelf.

Hierarchische systemen in bedrijven werken vaak contraproductief. En als topmanagement moet je nooit je middelmanagement buiten spel zetten, dat is dodelijk voor hun motivatie. Middelmanagers zijn vaak de beste mensen van de werkvloer geweest, die doorgegroeid zijn. Dus hebben ze de meeste betrokkenheid. Zorg goed voor hen, anders verliezen ze hun passie.

Wat heb ik meegenomen aan het eind van de dag: Je redeneert al heel snel vanuit je eigen denkraam. Wees open en stel vragen. Probeer je in de ander te verplaatsen. Kun je door mee te bewegen een beter resultaat halen? Wees je er van bewust dat jouw rol als leidinggevende, en zeker als directeur niet die is van het regelen van zaken voor de werkvloer. Daar zijn je middelmanagers voor. Als directeur moet je naar buiten, en intern de koers uitzetten die verder uitgewerkt wordt door medewerkers. Maar vooral veel naar buiten, want de tent draait wel door als jij er niet bent. (Dat heb ik overigens aan den lijve ervaren vorig jaar na een zware operatie. De bibliotheek draaide prima door. Het managementteam gaf aan toen ik terug kwam dat het allemaal prima was gegaan. En dat het ook wel fijn was dat ik terug was, want dat met name de externe contacten ernstig in de verdrukking waren gekomen. Juist! Daar was en ben ik dan ook wel goed in ;-)

Omdat het een spel is en je geen idee hebt waar je in bent beland blijf je heel kritisch. Dat vermogen hebben nieuwe medewerkers ook. Als je een tijdje ergens werkt verlies je vaak dat vermogen om kritisch en met verbazing naar bepaalde handelswijzen, protocollen etc te kijken. Deze dag heeft me weer er van bewust gemaakt dat je je altijd moet blijven af vragen waarom je iets doet. Welk nut dient het, en draagt het bij aan de resultaten die je met z'n allen nastreeft. En moet je niet vaker met elkaar afstemmen of je nog wel met het zelfde bezig bent, het zelfde doel voor ogen hebt. Dat doen we toch te weinig met elkaar.

Tussen het verslag door zien jullie tekeningen. Gedurende de dag werd wat er gebeurde, wat er werd gezegd door een tekenaar in soort cartoons vastgelegd. Erg leuk en heel erg herkenbaar.

En o ja, wat kost zo'n dag nou? Huib slaat hoofdelijk de kosten over van wat de dag kost, en dan vraagt hij je na afloop om over te maken wat jij vindt dat de dag waard was. Een heel sympathiek gebaar. Waarbij het overigens best lastig is om te bepalen wat de dag je dan waard was ;-)