dinsdag 7 mei 2013

Personeelsmanagement in Openbare Bibliotheken, deel 1

Een tijdje geleden twitterde ik trots dat ik mijn artikel over personeelsmanagement in openbare bibliotheken in gedrukte vorm voor me had liggen. Gelijk kwam er de vraag of het ergens online stond en of ik het kon verspreiden. Dat is helaas niet het geval, maar ik heb met de uitgever afgesproken dat ik wel een samenvatting op mijn blog mag zetten. Wie de hele tekst wil lezen zal op de site moeten kijken van Vakmedianet. Maar bij deze een samenvatting in 2 delen, want het is een meer dan 20 pagina's tellend artikel.

De theorie van personeelsmanagement in vogelvlucht
Om succesvol te zijn als bibliotheek is het belangrijk om een visie te hebben op het bibliotheekwerk. Zonder beeld dat aansprekend is voor medewerkers waar je naar toe wilt met je organisatie loop je risico een stuurloos schip te zijn op de kolkende zee die het maatschappelijk speelveld tegenwoordig is. Dus goed personeelsbeleid begint met het samen met je medewerkers ontwikkelen van een visie. Daar zijn diverse methodes voor. Het formuleren en ontwikkelen van een goede visie vraagt om leiderschap. De directeur is hierin leidend. Medewerkers verwachten dat ook van hun directeur. De basis is dus de visie van de directeur en/of het managementteam. Daaraan moet je wel verder invulling geven samen met het personeel. Dat is heel belangrijk voor het samen dragen van die visie.


Wereldwijd wordt het UNESCO/IFLA Manifest voor de Openbare Bibliotheek als uitgangspunt gehanteerd. Elke openbare bibliotheek in Nederland hanteert in meer of mindere mate een visie en missie. Deze sluit vaak aan bij de door de VOB landelijk geformuleerde visie op het openbare bibliotheekwerk. Toch wordt er naar mijn beeld vaak niet een directe koppeling gemaakt tussen de visie, de missie en het personeelsmanagement van de lokale bibliotheek. Blijkbaar werd dat beeld ook gedeeld door de VOB en WOB in 2009. Zij riepen openbare bibliotheken op om te participeren in het project “Leren Excelleren” van MKB Nederland. Na afloop van het project verscheen het boek “Leren excelleren”. Daarin worden best practices aangehaald, van hoe je samen met je medewerkers tot goed personeelsmanagement komt, vanuit een gedeelde visie.

Vanuit die best practices kwamen een aantal aanbevelingen:

• Formuleer een aansprekende en uitdagende visie!

• Wees niet te bescheiden tijdens het formuleren en houd het simpel.

• Formuleer één visie die je zowel voor al je externe als de interne doelgroepen kunt hanteren.

Vanuit de visie volgt er daarop een plan hoe je van de ist, je huidige situatie naar de soll, gewenste situatie gaat komen.

Het is tamelijk lastig om een goede visie te ontwikkelen en te formuleren die voor een aantal jaren mee gaat, en die in- en extern begrepen wordt. Vaak wordt er gegrepen naar algemeenheden, te breed weggezet of te bescheiden. In het praktijkvoorbeeld van Kennemerwaard (deel 2) zal ik dat aantonen aan de hand van onze eigen proces.

Landelijke ontwikkelingen, vernieuwingsagenda, vijf kernfuncties, ontwikkelde concepten

Na de Agenda voor de toekomst en na het rapport Balans van functie-innovatie van Stef van Breugel (2007), het rapport van Berenschot “Innovatiekracht openbare bibliotheken” (2007)ontstond het besef bij een aantal bibliotheken dat er onvoldoende innovatiekracht in de branche aanwezig is, of wel onvoldoende werd aangesproken. Dit resulteerde onder andere in het project Goudklompjes. In 2009 startte dit landelijke project dat er op gericht was om innovatie van onderaf te laten plaatsvinden. Medewerkers werden aangemoedigd om zelf met ideeën aan de slag te gaan. Directies werd verteld dat ze ‘op hun handen moesten gaan zitten’ om medewerkers de ruimte te geven zelf te ontdekken welke vernieuwingen noodzakelijk waren. De verantwoordelijkheid voor de vernieuwing werd door dit project van hoog tot laag in de organisatie neergelegd. De betrokkenheid op innovatie werd groter doordat medewerkers ruimte kregen om zelf het voortouw te nemen, in plaats te wachten op opdrachten van directie of management. Zonder volledige ondersteuning in woord en daad van directie en management wordt er echter uiteindelijk niet geïnnoveerd...

Er werd dus wel meer en meer de noodzaak gevoeld om te veranderen, te innoveren. In de Agenda voor de toekomst werden drie kerntaken geformuleerd: Informatie, Educatie en Lezen. Wanneer we dan kijken naar de realiteit van alle dag in de meeste Nederlandse bibliotheken gaat veel formatie op aan het bemannen van de openingsuren. Daarbij gaat meer formatie zitten in het regelen van het logistieke proces dan in informatietaken en leesbevordering. Mede door het rapport “Functies met kwaliteit” van Stef van Breugel (1997) werd in de beginjaren van dit millennium in veel bibliotheken een strikte scheiding doorgevoerd tussen de front- en backoffice functies en taken. Dit was echter niet zoals Van Breugel het in zijn rapport had bedoeld. Elke structuur leidt tot scheiding, de aansturing is bepalend voor het succes. Veel bibliotheken vielen in de valkuil om het rapport te zien als een nieuwe blauwdruk voor de bibliotheek van de toekomst.

Dit leidde tot een uitholling en verlaging van de functieniveaus in de frontoffice. Medewerkers in de frontoffice voelden zich niet meer serieus genomen, en door de invoering van een MBO-opleiding tot bibliothecaris kwam het gemiddelde opleidingsniveau van medewerkers in de front-office steeds lager te liggen. Nu kan de vraag worden opgeworpen of dit voor het begeleiden van het logistieke proces een kwalijke ontwikkeling is - ik denk op zich van niet. Maar voor het invulling geven aan de informatietaak en het kunnen geven van leesadvies aan mensen met specifieke vragen is wel degelijk een HBO werk- en denkniveau noodzakelijk. Door deze functionarissen in veel gevallen achter de schermen te laten werken is het er voor de gemiddelde klant niet eenvoudiger op geworden om goed advies , de juiste informatie of een goed leesadvies aangereikt te krijgen. Aan de taak Lezen en leesbevordering wordt door veel bibliotheken vanuit collectie en uitlenen vorm gegeven. Het gaat hierbij dus vaak om het beschikbaar stellen in plaats van gericht advies. De vraag is overigens of dit ook echt een probleem is voor het grote publiek. In tijden waarin middelen steeds schaarser worden is het noodzakelijk om medewerkers met kwaliteit daar in te zetten waar ze het meest effect hebben. Wel moet het naar mijn oordeel mogelijk blijven voor individuele klanten om gericht advies te krijgen van een daar toe opgeleide medewerker.

De laatste jaren zijn er wel meer bibliotheken die hun hoger opgeleide medewerkers inzetten ten behoeve van ondersteuning van het onderwijs (educatie). Daarnaast grijpen veel bibliotheken de kansen die er liggen op het gebied van mediawijsheid. Er zijn bibliotheken die zich meer en meer ontwikkelen tot kenniscentrum juist op het gebied van leesbevordering en mediawijsheid. De noodzaak om deze ontwikkeling in te zetten zit ook in de vraag van lokale overheden wat de toegevoegde waarde is van de bibliotheek. Het beeld bij veel politici bestaat uit het logistieke proces, niet uit de educatieve, digitale en culturele dienstverlening die de bibliotheek biedt en die mensen de kans geeft zich te ontwikkelen. Hier zien we het belang van een goed strategisch personeelsbeleid en goede een-op-een ondersteuning door directie/management om de vertaling te maken en te blijven maken vanuit visie en plannen naar de praktijk van organisatie en personeel.

Vanuit de landelijke ontwikkelingen en theorieën met betrekking tot personeelsbeleid wil ik in het vervolg van dit artikel de praktijk bespreken. Het gaat hier om mijn eigen praktijk, de bibliotheek Kennemerwaard. Hoe zijn wij zelf omgegaan met alle ontwikkelingen en hoe hebben we die uiteindelijk vertaald naar organisatie en personeel? Wat hebben wij hier zelf van geleerd en wat kunnen we andere organisaties meegeven? De theorie is een ding, de praktijk is soms weerbarstiger… zie deel 2

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen