Een consistent verhaal

Een consistent verhaal

Deze week zit ik in Milaan voor een vergadering en conferentie van de EBLIDA. Een van de onderwerpen daar is hoe je het best lobbyen kunt. Ongeacht het onderwerp blijkt dat iedereen worstelt met hoe je dat nou precies doet.

Dan blijkt dat het hebben en houden van een consistent verhaal heel erg belangrijk is. Voor het Europese verhaal: bij de EU, bij het parlement, bij de commissarissen. Dat verhaal over bv het belang van bibliotheken, van het aanpassen van copyright law moet ook ondersteund worden door een nationale lobby. Door de nationale bibliotheekorganisatie; bij de minister, bij de parlementsleden. En het moet bekend zijn de leden van de nationale bibliotheekorganisaties, zodat ook op lokaal niveau, provinciaal niveau ondersteund kan worden welke lobby boodschap er verkondigd wordt.

Uiteindelijk werkt het ook zo in je lokale situatie. Zorg dat je je verhaal intern goed verteld, zodat dit ook door je eigen mensen ondersteund  wordt als jij extern je verhaal doet. Ik moet eerlijk bekennen dat ik dat ook wel eens moeilijk vind, intern iedereen goed op de hoogte houden.
We geven elke keer als we een MT-vergadering hebben gehad, een communiqué uit. Daarin melden we wat we hebben besproken en wat we hebben besloten. We hebben regelmatig personeelsbijeenkomsten waarin we over de ontwikkelingen spreken. Vorig jaar ben ik langs de vestigingen geweest om te praten over de stand van zaken rondom het beleidsplan. En in de halfjaarlijkse gesprekken met de medewerkers zijn doelstellingen onder andere onderwerp van gesprek.

Nu blijkt uit ons medewerkers onderzoek dat toch een aantal medewerkers geen idee heeft over wat de doelstellingen zijn, wat nut en noodzaak zijn, een te grote afstand ervaren tussen de medewerkers en het management. En dus zullen we daar iets aan moeten gaan doen. Niet alleen door mij. Ook door het managementteam. Door teamleiders. En door medewerkers zelf! Want als je iets niet weet, en je vindt het belangrijk moet je er ook gewoon naar vragen.
Een terugkerend onderwerp op de agenda. Hoe staan de prestatiegegevens er voor in relatie tot het beleidsplan, tot de doelstellingen. Het bespreekbaar maken en het zichtbaar maken. Er valt nog weer veel te winnen op dat terrein.

Personeelsmanagement in Openbare Bibliotheken, deel 2

De praktijk van personeelsmanagement, hoe moeilijk het is om koers te bepalen en vast te houden.
In Kennemerwaard zijn we in 2007 begonnen met het opstellen van een bedrijfsplan om vorm te kunnen geven aan de fusie tussen bibliotheek Alkmaar, Heerhugowaard, Castricum en vanaf 2012 ook Bergen. Ook wij vielen in de valkuil dat we vooral naar structuur keken, naar de 5 kernfuncties die de bibliotheek zou moeten vervullen. De visie uit het bedrijfsplan van Bibliotheek Kennemerwaard luidt:

• Wij leveren betrouwbare, laagdrempelige en blikverruimende informatie en ontspanning ter inspiratie en verdieping; dat doen wij ondernemend en gebruikmakend van alle soorten media;

• Daarbij zijn wij lokaal gezien de voor iedereen onmisbare partner in educatie, leesbevordering en maatschappelijke initiatieven;

• En bieden wij een zeer aantrekkelijk en drukbezocht podium voor cultuur, ontmoeting en maatschappelijk debat.

Met deze bagage zijn we in juli 2008 overgegaan tot het oprichten van een nieuwe stichting waarin de oude organisaties op zouden gaan. In 2009 gingen we van start, met een functiehuis, met geplaatste medewerkers in nieuwe of oude functies. Het nieuwe managementteam, bestaande uit medewerkers uit de drie oude organisaties ging vol goede moed aan de slag. Er is destijds voor gekozen om 10% efficiencywinst in te boeken en die te gebruiken voor innovatie. Dat is gelukt. Om de medewerkers gelijk het gevoel te geven dat er een nieuwe (overigens dus niet heel duidelijke koers) werd gevaren, is ongeveer 25% van de medewerkers op nieuwe functies of nieuwe werkplekken terecht gekomen.

Het eerste jaar was erg roerig door de veranderingen van functies en werkplekken, nieuwe collega's, afstemmen processen etc. Daardoor werden problemen van de werkvloer veelvuldig door medewerkers neergelegd bij het managementteam. Zelfredzaamheid en probleemoplossend vermogen werden door de medewerkers in de nieuwe organisatie niet beoefend en niet aangesproken door leidinggevenden. Het managementteam heeft zich het eerste jaar na de fusie veelvuldig bezig gehouden met ‘de waan van de dag’. Het was en is een leerproces je als management te focussen op de grote lijnen, en medewerkers zelf sturing te geven op die zaken waarover ze vanuit hun eigen werkervaring zelf het beste beslissingen kunnen nemen. Dat moeten die medewerkers wel kunnen, ze moeten dat - na jaren niet hierop te zijn aangesproken (heel taakgericht werken) - nog leren. Hier is veel begeleiding bij nodig, en het kost veel tijd. Een gedrags- of cultuuromslag duurt gemiddeld drie tot vijf jaar om daadwerkelijk ingevoerd en uitgevoerd te zijn.

Teamrol management (Belbin)

Bij het inzetten van die nieuwe, nog niet uitgekristalliseerde koers heeft bibliotheek Kennemerwaard er voor gekozen om via de’ Belbinsystematiek’ medewerkers bewust te maken van hun eigen kwaliteiten. Dit vanuit de gedeelde visie in het managementteam van Kennemerwaard dat medewerkers het best tot hun recht komen in functies waar ze gebruik kunnen maken van hun talenten, en dat teams het best tot hun recht komen wanneer meerdere teamrollen vertegenwoordigd zijn. Dat de praktijk soms weerbarstiger is dan de theorie hebben we inmiddels ook ervaren.

Meerjarenbeleidsplan 2011-2014

Gedurende het eerste jaar na de fusie begon de ‘waan van de dag’ te schuren binnen het managementteam. We hadden het idee niet met de juiste dingen bezig te zijn. We zagen dat de organisatie op bepaalde vlakken onvoldoende uit de verf kwam. Ook zagen we dat het bedrijfsplan erg geredeneerd vanuit de oude situaties tot stand was gekomen. Het voldeed niet voor de gewenste koers van vernieuwing, innovatie en ondernemerschap. Dus ontstond in 2010 na een heisessie met externe ondersteuning de aanzet voor een nieuw beleidsplan. Kapstokken waarmee we aan de slag gingen waren de behoeftepiramide en resultaatgericht werken. Beide elementen worden hieronder toegelicht.

Voordat we als managementteam achter de pc kropen om een stuk te schrijven hebben we meerdere sessies met medewerkers belegd. Geleend van de ‘Goudklompjes (zie boven)’ hanteerden we hierbij vaak de systematiek van ‘World café’ .

Wij hebben onze medewerkers gevraagd om hun inbreng, gedurende meerdere bijeenkomsten. Vaak vertoonden we van te voren filmpjes of gaven presentaties waarbij in grote lijnen ontwikkelingen in de maatschappij werden geschetst. Daarna werd de medewerkers gevraagd wat zij zelf zagen aan ontwikkelingen, van welke ontwikkelingen zij vonden dat de bibliotheek daar iets mee zou moeten doen, welke woorden zij vonden bij de bibliotheek te horen, welke associaties klanten, bezoekers en burgers moeten hebben bij de bibliotheek. Zo ontstond een beeld bij het managementteam vanuit de perceptie van de medewerkers.

Daarnaast had het managementteam sessies met beleidsambtenaren en wethouders, las zij de uitslagen van klantonderzoeken in Kennemerwaard en overlegde zij met de Raad van Toezicht.

Het managementteam bracht veel beelden in van de ontwikkelingen in de maatschappij, daardoor was er een goede voedingsbodem voor vernieuwing. De ideeën van de medewerkers sloten grotendeels aan bij de denkbeelden van het managementteam. Daarna is het managementteam gaan schrijven. Zij heeft de denkbeelden van de medewerkers, van de gemeenten en van de Raad van Toezicht, van de uitkomsten van klantonderzoeken samengevat en daar een toekomstperspectief uit gedestilleerd. In dit meerjarenbeleidsplan staat een aantal heldere ambities en een aantal wat meer wollige uitspraken. Deze laatste komen in het verder ontwikkelen van de organisatie vroeg of laat bovendrijven, en geven ruimte tot discussie. Zo gaf onze ambitie ‘tot de 5 beste bibliotheken van Nederland’ te willen behoren heel veel gespreksstof. Wie bepaalt dat en waar meten we dat aan af.

Na het vaststellen van het meerjarenbeleidsplan door de Raad van Toezicht heeft het managementteam opnieuw een ‘roadshow’ georganiseerd voor allen die inbreng hadden geleverd aan het plan. Zo werden er presentaties gegevens voor raadsleden, ambtenaren en wethouders, en natuurlijk ook voor medewerkers. Eén van de zaken die was opgeschreven was dat bibliotheek Kennemerwaard meer resultaatgericht wil gaan werken.

Bibliotheek Kennemerwaard opereert vanuit een mensbeeld waarbij elke medewerker medeverantwoordelijk is voor eigen welzijn en een goede werkomgeving.

Bibliotheek Kennemerwaard heeft in haar bedrijfsplan een aantal organisatieprincipes vastgesteld. Deze zijn in de jaarlijkse werkplannen van het managementteam doorvertaald. Belangrijkste uitgangspunten voor HRM zijn resultaatverantwoordelijkheid en teamoriëntatie, korte lijnen en heldere communicatie. Kwaliteiten van de individuele medewerkers worden ontwikkeld en ingezet in relatie tot de doelstellingen en resultaten van de bibliotheek. Iedere medewerker krijgt binnen de gestelde kaders de mogelijkheid zich te ontplooien. De leidinggevende is op de hoogte van de capaciteiten en vaardigheden van zijn/ haar medewerkers en zet ze daar waar mogelijk in. Voor iedere medewerker ligt er een ontwikkelperspectief. De juiste persoon zit op de juiste plaats. Het Belbinprofiel van een medewerker zal als basis voor het eerste ontwikkelgesprek dienen.”

De theorie bleek eenvoudiger dan de praktijk. We bleken onvoldoende heldere resultaten en ambities te hebben opgeschreven in ons meerjarenbeleidsplan. Het willen behoren tot de top 5 van Nederlandse bibliotheken hebben we uiteindelijk moeten vertalen in scherpere doelstellingen. We hanteren op dit moment 6 resultaten die we in 3 jaar hopen te bereiken. Dat zijn: 2% meer bezoekers, 20 % zelfredzaamheid van de klant verhogen, 20% van de klanten maakt gebruik van de digitale dienstverlening, 50% van de medewerkers is digitaal actief met sociale media, 60% van de scholen maakt structureel gebruik van de bibliotheek, 10% van de educatieve activiteiten wordt door co-creatie gerealiseerd. We hebben voor deze prestaties gekozen omdat we zien dat het realiseren van onze visie weerbarstig is. Wij willen heel graag de beweging inzetten richting onderwijs, educatie en culturele en informatieve programmering. Om de medewerkers hiervan ook te overtuigen blijkt heel erg lastig te zijn. De praktijk is dat veel medewerkers zonder goed richting mee te krijgen blijven hangen in de waan van de dag van het logistieke proces. Of deze beoogde resultaten de juiste zijn zal de tijd uitwijzen. De kritiek die de medewerkers uitten richting het managementteam dat er onvoldoende duidelijkheid was over de te behalen resultaten heeft zijn uitwerking gehad. Daar waar ons managementteam graag allerlei mogelijkheden openhield, werd het gedwongen om keuzes te maken. Dat helpt uiteindelijk de gehele organisatie en dus ook onszelf als management verder.

Aan medewerkers wordt voorafgaand aan het halfjaargesprek uit de cyclus resultaatgesprekken gevraagd om het meerjarenbeleidsplan door te lezen, en voor zichzelf de vraag te beantwoorden wat hun persoonlijke bijdrage is aan het behalen van die 6 resultaten. Omdat voor niet alle medewerkers alle 6 resultaatgebieden even relevant zijn, wordt in sommige gevallen de keuze beperkt tot 3 resultaatgebieden. Door medewerkers expliciet te vragen wat zij bij gaan dragen aan het resultaat van onze bibliotheek worden zij mede probleemeigenaar. Daarbij kunnen zij aangeven wat zij nog nodig hebben aan competenties en kennis om de vastgelegde resultaten te behalen.

Behoeftepiramide

Bibliotheek Kennemerwaard is een bibliotheek die graag met verschillende modellen werkt. We proberen via verschillende manieren telkens iets dichter bij ons doel te komen. Het gevaar daarbij is natuurlijk dat de samenhang verdwijnt. Het blijkt inderdaad dat we onszelf telkens bij de les moeten houden bij het introduceren van nieuwe ideeën of modellen. We moeten aangeven hoe zij bijdragen aan het realiseren van onze doelen. Over de behoeftepiramide heb ik in het verleden al meerdere malen geblogd, dus die licht ik hier niet verder toe.
De behoeftepiramide is een model dat voor onze bibliotheek werkt. Daarnaast delen we onze activiteiten ook nog in naar digitaal, educatief en fysiek. Daarbij zeggen we dat we geen enkele activiteit meer willen zien die geen fysieke en digitale uiting kent. Tegelijk hebben we het voornemen om ons op het educatieve terrein meer te profileren. Naar scholen en instellingen, maar ook naar individuen. We hanteren deze driedeling om bij de medewerkers duidelijk aan te geven dat het digitale domein minstens zo belangrijk is als de fysieke vestiging. Ik verwacht dat op termijn, als er in het denken en doen van medewerkers een grotere acceptatie en toepassing komt van digitale activiteiten deze indeling in fysiek, digitaal en educatief zal vervagen en uiteindelijk zal verdwijnen.

Ontwikkelmodel ‘Van aanbod naar dialoog’

Tijdens de looptijd van ons beleidsplan 2011-2014 werken we voor de medewerkers vanuit het gedachtengoed van het beleidsplan. Dit laat onverlet dat we als managementteam alvast vooruit kijken. Zo zagen we dat onze organisatie een digitale strategie mist. In samenspraak met ProBiblio hebben we toen Albert Boswijk uitgenodigd. Hij heeft zich gespecialiseerd in de beleveniseconomie. Boswijk heeft in verschillende sessies geprobeerd ons verder te helpen met het formuleren van een digitale strategie. Dat is ons tot nog toe niet gelukt. Het is de vraag of dat erg is. Inmiddels zijn we in Kennemerwaard langzaam tot de (wellicht voorlopige) conclusie gekomen dat er geen specifieke digitale strategie noodzakelijk is. Dat is namelijk net als het uitlenen van materialen, het beschikbaar stellen, het maken van scholingsprogramma’s etc. een middel en geen doel op zich. Over het model van Albert Boswijk maakte ik al eerder een blog.

We vragen van onze medewerkers om meer en meer de dialoog aan te gaan met onze gebruikers. Het vraagt echt andere competenties van medewerkers om te functioneren in een belevenisbibliotheek, waarbij alles er op gericht is om de gebruikers de kans te geven zich te ontwikkelen en iets te leren. En de stap daar boven, naar de ontmoetingsplek vraagt om weer andere competenties. Als bibliothecaris heb je dan een ruime kennis van de wereld om je heen en weet je verbindingen te leggen tussen collectie en mensen. Dat is een pad waarop heel voorzichtig de eerste stappen worden gezet met het programmeren van activiteiten. Dit alles dan gebed in het model van de behoeftepiramide.

Organische groei in combinatie met sturing op resultaten

Om de groei van de organisatie vorm te geven heeft Kennemerwaard ervoor gekozen dit op organische wijze te doen. Er is een organisatie-ontwikkelplan geschreven. Hierin staat verwoord welke groei er van de organisatie en dus ook haar medewerkers wordt verwacht in de komende twee jaar. Er is nadrukkelijk gekozen om meer in te zetten op leesbevordering en mediawijsheid. Dat vraagt dus om andere competenties. Nieuwe functieprofielen zijn opgesteld en medewerkers wordt gevraagd om actief mee te werken aan het bereiken van dit doel. Iedere medewerker wordt uitgenodigd om, in gesprek met zijn of haar leidinggevende, aan te geven naar welke nieuwe functie zij of hij zich zou willen ontwikkelen. Als beiden, medewerker en leidinggevende, het eens zijn over de ambitie wordt er, indien noodzakelijk een scholingsplan opgesteld om de medewerker in staat te stellen aan het nieuwe functieprofiel te voldoen met de daar bij horende prestatieafspraken.

Gedurende dit verandertraject zal een strakke monitoring plaatsvinden op de voortgang. Medewerkers van wie tijdens het eerste jaar al duidelijk is dat zij het beoogde niveau niet zullen halen worden uitgenodigd voor een gesprek om de problemen te bespreken. Als verbetering en verandering uitblijven, en als er geen alternatieven zijn zal met deze medewerkers een outplacement traject worden besproken. Bij de fusie is er voor gekozen om gedwongen ontslagen te vermijden. Nu, vier jaar later, heeft Bibliotheek Kennemerwaard niet meer de ‘luxe’ om medewerkers in dienst te houden die niet toegerust zijn voor nieuwe taken. Dat is een breuk met een verleden, waarin medewerkers telkens nieuwe functies werden aangeboden, met behoud van (een vaak hoger) salaris.

Door nu te kiezen voor een groeimodel waarin medewerkers een eerlijke kans krijgen om zich te ontwikkelen is de verantwoordelijkheid voor kwaliteitsgroei in de hele organisatiegroei ingebed. Iedere medewerker heeft een cruciale rol in zijn eigen verander- en leerproces en in het bereiken van de gestelde resultaten van de bibliotheek. De inbreng van de medewerkers op de bibliotheekresultaten is onderwerp van de halfjaarlijkse resultaatgesprekken. Er worden over twee jaar verdeeld een viertal gesprekken met de medewerkers gevoerd. In de aansturing van zijn medewerkers heeft de leidinggevende vier wezenlijke instrumenten:

• het afstemmen van de doelen van de medewerker op de doelen van de organisatie (het ontwikkelgesprek);

• het make van duidelijke werkafspraken (het startgesprek);

• het bespreken van de voortgang (het voortgangs- of functioneringsgesprek);

• het beoordelen van resultaten (het beoordelingsgesprek).

Zo worden medewerkers betrokken gehouden en krijgen ze meer inzicht in hun eigen mogelijkheden om bij te dragen aan het grotere geheel.

De scholing van de medewerkers is in een jaarlijks opleidingsplan gegoten. Dit gebeurt in de vorm van een sterrenprogramma. Medewerkers worden verplicht gesteld om een aantal studie- of scholingspunten per jaar te behalen. Medewerkers kunnen inschrijven op cursussen, maar worden ook uitgedaagd om hun eigen kennis en vaardigheden te delen met andere collega’s. Daarmee vallen extra studiepunten te verdienen. Verder kunnen medewerkers in gesprek gaan met het managementteam, ze kunnen hen bevragen op de missie en de visie, of hen uitnodigen een dagdeel terug te gaan naar de werkvloer. Door aan iedere medewerker verplicht een aantal studiepunten per jaar op te leggen wordt duidelijk dat het up to date blijven van de medewerker essentieel is voor het succes van de bibliotheek op de lange termijn. Door een portfolio samen te stellen, dat in de loop van het jaar wordt aangevuld, kan de medewerker in overleg met zijn leidinggevende, zelf sturing geven aan zijn leerproces. Door medewerkers uitdrukkelijk de mogelijkheid te bieden, en aan te moedigen hun kennis te delen met collega’s groeit het zelfvertrouwen van de individuele medewerkers en hun kennis van vaardigheden van collega’s.

Guerrilla innovatie

Al deze bovengenoemde processen zijn relatief top-down, gericht op de gewenste koers van de organisatie. De koers is weliswaar samen met de medewerkers bepaald, het vasthouden van de koers en het bepalen hoe er te komen is echter een taak en verantwoordelijkheid van het managementteam. Iedere medewerker wordt wel aangesproken op zijn rol om de gezamenlijke doelen te behalen. Voor een groot aantal medewerkers biedt deze structuur van resultaat gericht werken voldoende houvast en uitdaging. Er is echter ook een groep medewerkers die meer ruimte nodig hebben, die innovatief zijn en die ook bereid zijn zich daarvoor in te zetten. Voor deze medewerkers heeft het managementteam van Kennemerwaard zeker oog. We willen innovatie van onder af aanmoedigen en faciliteren. Om dit te stimuleren schrijven wij af en toe “prijsvragen” uit waarbij het managementteam geld beschikbaar stelt om goede ideeën te realiseren. Voorbeelden van guerrilla innovaties zijn terug te vinden op mijn blog (zoekterm guerrilla).

Tot slot

Het maken van goed personeelsbeleid staat of valt met het hebben van een heldere missie en visie. Deze moet ook gekend en gedragen zijn door de medewerkers. In veranderingsprocessen is het daarnaast wat ons betreft van essentieel belang goede ondersteuning van een HR-consulent te hebben. Wij hechten er aan dat we terug kunnen vallen op een goede HR-afdeling, en hebben op structurele detacheringsbasis een HR-consulent ingehuurd. Deze kent de diverse modellen, theorieën en praktijkervaringen van andere organisaties. Je zult op zoek moeten gaan als directeur, als managementteam, naar welke vorm van personeelsbeleid bij jouw organisatie past. Een goede HR-consulent adviseert het managementteam hoe de voorgestelde koers het best kan worden doorgevoerd en houdt het management bij de les wanneer het van de koers afwijkt. Standvastigheid is essentieel bij goed personeelsbeleid zonder rigide te worden. Fouten durven maken en toegeven, leren van je fouten is voorwaarde om een veranderingstraject succesvol door te voeren. Kernwaarden zijn wat ons betreft humor, gezond boerenverstand en doorlopend communiceren over verwachtingen en ontwikkelingen. We zijn als managementteam nu al bezig om voor het nieuwe beleidsplan 2015-2018 een eerste aanzet te doen voor een simpeler visie, die nog beter dan de oude verwoordt waar de bibliotheek voor staat. Door op dit ingeslagen pad verder te gaan denken wij dat bibliotheek Kennemerwaard op weg is te leren excelleren. Daarin staat voorop de openheid in de organisatie, het leren van elkaar en van andere organisaties. Fouten maken moet, want als je nieuwe dingen probeert kan niet alles in één keer goed gaan. Het onbekende aan gaan, daar kun je van leren.

NB: het is een uittreksel van het volledige artikel dat te vinden is op de site van Vakmedianet.

Personeelsmanagement in Openbare Bibliotheken, deel 1

Een tijdje geleden twitterde ik trots dat ik mijn artikel over personeelsmanagement in openbare bibliotheken in gedrukte vorm voor me had liggen. Gelijk kwam er de vraag of het ergens online stond en of ik het kon verspreiden. Dat is helaas niet het geval, maar ik heb met de uitgever afgesproken dat ik wel een samenvatting op mijn blog mag zetten. Wie de hele tekst wil lezen zal op de site moeten kijken van Vakmedianet. Maar bij deze een samenvatting in 2 delen, want het is een meer dan 20 pagina's tellend artikel.

De theorie van personeelsmanagement in vogelvlucht
Om succesvol te zijn als bibliotheek is het belangrijk om een visie te hebben op het bibliotheekwerk. Zonder beeld dat aansprekend is voor medewerkers waar je naar toe wilt met je organisatie loop je risico een stuurloos schip te zijn op de kolkende zee die het maatschappelijk speelveld tegenwoordig is. Dus goed personeelsbeleid begint met het samen met je medewerkers ontwikkelen van een visie. Daar zijn diverse methodes voor. Het formuleren en ontwikkelen van een goede visie vraagt om leiderschap. De directeur is hierin leidend. Medewerkers verwachten dat ook van hun directeur. De basis is dus de visie van de directeur en/of het managementteam. Daaraan moet je wel verder invulling geven samen met het personeel. Dat is heel belangrijk voor het samen dragen van die visie.


Wereldwijd wordt het UNESCO/IFLA Manifest voor de Openbare Bibliotheek als uitgangspunt gehanteerd. Elke openbare bibliotheek in Nederland hanteert in meer of mindere mate een visie en missie. Deze sluit vaak aan bij de door de VOB landelijk geformuleerde visie op het openbare bibliotheekwerk. Toch wordt er naar mijn beeld vaak niet een directe koppeling gemaakt tussen de visie, de missie en het personeelsmanagement van de lokale bibliotheek. Blijkbaar werd dat beeld ook gedeeld door de VOB en WOB in 2009. Zij riepen openbare bibliotheken op om te participeren in het project “Leren Excelleren” van MKB Nederland. Na afloop van het project verscheen het boek “Leren excelleren”. Daarin worden best practices aangehaald, van hoe je samen met je medewerkers tot goed personeelsmanagement komt, vanuit een gedeelde visie.

Vanuit die best practices kwamen een aantal aanbevelingen:

• Formuleer een aansprekende en uitdagende visie!

• Wees niet te bescheiden tijdens het formuleren en houd het simpel.

• Formuleer één visie die je zowel voor al je externe als de interne doelgroepen kunt hanteren.

Vanuit de visie volgt er daarop een plan hoe je van de ist, je huidige situatie naar de soll, gewenste situatie gaat komen.

Het is tamelijk lastig om een goede visie te ontwikkelen en te formuleren die voor een aantal jaren mee gaat, en die in- en extern begrepen wordt. Vaak wordt er gegrepen naar algemeenheden, te breed weggezet of te bescheiden. In het praktijkvoorbeeld van Kennemerwaard (deel 2) zal ik dat aantonen aan de hand van onze eigen proces.

Landelijke ontwikkelingen, vernieuwingsagenda, vijf kernfuncties, ontwikkelde concepten

Na de Agenda voor de toekomst en na het rapport Balans van functie-innovatie van Stef van Breugel (2007), het rapport van Berenschot “Innovatiekracht openbare bibliotheken” (2007)ontstond het besef bij een aantal bibliotheken dat er onvoldoende innovatiekracht in de branche aanwezig is, of wel onvoldoende werd aangesproken. Dit resulteerde onder andere in het project Goudklompjes. In 2009 startte dit landelijke project dat er op gericht was om innovatie van onderaf te laten plaatsvinden. Medewerkers werden aangemoedigd om zelf met ideeën aan de slag te gaan. Directies werd verteld dat ze ‘op hun handen moesten gaan zitten’ om medewerkers de ruimte te geven zelf te ontdekken welke vernieuwingen noodzakelijk waren. De verantwoordelijkheid voor de vernieuwing werd door dit project van hoog tot laag in de organisatie neergelegd. De betrokkenheid op innovatie werd groter doordat medewerkers ruimte kregen om zelf het voortouw te nemen, in plaats te wachten op opdrachten van directie of management. Zonder volledige ondersteuning in woord en daad van directie en management wordt er echter uiteindelijk niet geïnnoveerd...

Er werd dus wel meer en meer de noodzaak gevoeld om te veranderen, te innoveren. In de Agenda voor de toekomst werden drie kerntaken geformuleerd: Informatie, Educatie en Lezen. Wanneer we dan kijken naar de realiteit van alle dag in de meeste Nederlandse bibliotheken gaat veel formatie op aan het bemannen van de openingsuren. Daarbij gaat meer formatie zitten in het regelen van het logistieke proces dan in informatietaken en leesbevordering. Mede door het rapport “Functies met kwaliteit” van Stef van Breugel (1997) werd in de beginjaren van dit millennium in veel bibliotheken een strikte scheiding doorgevoerd tussen de front- en backoffice functies en taken. Dit was echter niet zoals Van Breugel het in zijn rapport had bedoeld. Elke structuur leidt tot scheiding, de aansturing is bepalend voor het succes. Veel bibliotheken vielen in de valkuil om het rapport te zien als een nieuwe blauwdruk voor de bibliotheek van de toekomst.

Dit leidde tot een uitholling en verlaging van de functieniveaus in de frontoffice. Medewerkers in de frontoffice voelden zich niet meer serieus genomen, en door de invoering van een MBO-opleiding tot bibliothecaris kwam het gemiddelde opleidingsniveau van medewerkers in de front-office steeds lager te liggen. Nu kan de vraag worden opgeworpen of dit voor het begeleiden van het logistieke proces een kwalijke ontwikkeling is - ik denk op zich van niet. Maar voor het invulling geven aan de informatietaak en het kunnen geven van leesadvies aan mensen met specifieke vragen is wel degelijk een HBO werk- en denkniveau noodzakelijk. Door deze functionarissen in veel gevallen achter de schermen te laten werken is het er voor de gemiddelde klant niet eenvoudiger op geworden om goed advies , de juiste informatie of een goed leesadvies aangereikt te krijgen. Aan de taak Lezen en leesbevordering wordt door veel bibliotheken vanuit collectie en uitlenen vorm gegeven. Het gaat hierbij dus vaak om het beschikbaar stellen in plaats van gericht advies. De vraag is overigens of dit ook echt een probleem is voor het grote publiek. In tijden waarin middelen steeds schaarser worden is het noodzakelijk om medewerkers met kwaliteit daar in te zetten waar ze het meest effect hebben. Wel moet het naar mijn oordeel mogelijk blijven voor individuele klanten om gericht advies te krijgen van een daar toe opgeleide medewerker.

De laatste jaren zijn er wel meer bibliotheken die hun hoger opgeleide medewerkers inzetten ten behoeve van ondersteuning van het onderwijs (educatie). Daarnaast grijpen veel bibliotheken de kansen die er liggen op het gebied van mediawijsheid. Er zijn bibliotheken die zich meer en meer ontwikkelen tot kenniscentrum juist op het gebied van leesbevordering en mediawijsheid. De noodzaak om deze ontwikkeling in te zetten zit ook in de vraag van lokale overheden wat de toegevoegde waarde is van de bibliotheek. Het beeld bij veel politici bestaat uit het logistieke proces, niet uit de educatieve, digitale en culturele dienstverlening die de bibliotheek biedt en die mensen de kans geeft zich te ontwikkelen. Hier zien we het belang van een goed strategisch personeelsbeleid en goede een-op-een ondersteuning door directie/management om de vertaling te maken en te blijven maken vanuit visie en plannen naar de praktijk van organisatie en personeel.

Vanuit de landelijke ontwikkelingen en theorieën met betrekking tot personeelsbeleid wil ik in het vervolg van dit artikel de praktijk bespreken. Het gaat hier om mijn eigen praktijk, de bibliotheek Kennemerwaard. Hoe zijn wij zelf omgegaan met alle ontwikkelingen en hoe hebben we die uiteindelijk vertaald naar organisatie en personeel? Wat hebben wij hier zelf van geleerd en wat kunnen we andere organisaties meegeven? De theorie is een ding, de praktijk is soms weerbarstiger… zie deel 2

De Brand van Jörg Friedrich

De afgelopen weken las ik 'De Brand' van Jörg Friedrich. Het boek is een beschrijving van en een aanklacht tegen de geallieerde bombardementen op Nazi-Duitsland. Friedrichwas één van de wetenschappers die ook in de serie 'In Europa' van Geert Mak werd geinterviewd, omdat hij ook de andere kant van het verhaal van WO II wil laten zien. Na de vakantie van vorig jaar door Duitsland, onder andere in de hersteld steden Dresden, Neurenberg, Frankfurt, en het lezen van Geert Mak ben ik geinteresseerd geraakt in hoe 'het ' Duitse verhaal in elkaar steekt.

Het boek van Friedrich is een dikke pil. Het ligt zwaar in de hand, het leest ook zwaar. Volle bladzijden, lange lappen tekst, geen tussenkopjes of hoofdstukkken. Het is een boek dat je het liefst in één keer uit zo moeten lezen. Maar daarvoor is het te zwaar... vind ik. Toch, ook als je het leest zoals ik met tussenpozen, is het een boek dat je bij de strot grijpt. Friedrich geeft een duiding hoe beslissingen in Nazi-Duitsland werden genomen, om de burgers te beschermen, of juist niet. Hele psychiatrische klinieken werden 'ontruimd' (dat wil zeggen de patiënten werden vermoord) om ruimte te kunnen bieden aan soldaten van het front. Gezinnen werden uit elkaar getrokken om ze verdeeld over het land onder te kunnen brengen. Er werden schuilbunkers aangelegd, maar daar werden de buitenlandse dwangarbeiders geweerd. Mensen die tijdens de oorlog, en zeker na de invasie van de geallieerden op Sicilie en later Normandie, twijfel uitspraken of Duitsland de oorlog wel kon winnen werden aangegeven en standrechtelijk geexecuteerd. Friedrich spaart zijn eigen landgenoten niet. Hij brengt ook de andere 'overwinnaarskant' in beeld.

Hij klaagt op niet mis te verstane wijze de tactiek van 'moral bombing' van de Amerikanen en de Britten aan. Duitsland moest branden, het moreel van de bevolking moest gebroken worden zodat ze zich tegen Hitler zouden keren. Er werd begonnen met steden van meer dan 100.000 inwoners systematisch, en voortdurend te bombarderen. Er lag een heel plan aan ten grondslag, een soort wetenschap, hoe je het best kon bombarderen om een vuurstorm op te wekken. Als dat lukte kreeg je een zo hoog mogelijk aantal slachtoffers. Na de eerste bommenregen kwam een volgende of brandbommen met een ontstekingsmechanisme dat dan later pas afging. En na die eerste lading was dan de zuurstof op in de schuilkelders en stikten mensen. Of de temperatuur liep door de vuurstorm zo hoog op dat mensen werden gekookt of gebraden in hun schuilplaatsen. En dit gebeurde dus op woongebieden, niet persé op industriele of militaire doelen, doelbewust. Dat mag je gerust misdadig noemen.

In het boek wordt duidelijk dat nadat de grote steden al plat waren gegooid, en de geallieerden al duidelijk aan de winnende hand waren, gewoon werd door gebombardeerd op kleinere steden, vaak zonder enige strategische waarde. Vernietigen om het vernietigen. Duitsland moest kapot, de burgers moesten boeten.

Er zijn met al die bombardementen relatief weinig slachtoffers gevallen, dat is wel bijzonder. Dat heeft te maken met de uitstekende Duitse interne hulpverlening. Het Derde Rijk zorgde juist gedurende de oorlogsjaren voor zoveel mogelijk schuilplaatsen voor de burgerbevolking. Er was een heel ambtelijk apparaat waar je kon aangeven wat je verloren had en daar kreeg je zelfs tegoedbonnen voor. Wat wel grotendeels verloren ging waren de oude binnensteden, kunstschatten, prachtige kerken, cultureel erfgoed. Juist de oude binnensteden met gebouwen met houten balken en gebinten, met het vakwerk, in een fijnmazig stratenpatroon was uiterst geschikt om een vuurstorm op te wekken.

Dit boek laat de andere kant van de oorlog zien. Het leven voor de gewone Duitser, hoe die gebukt ging onder enerzijds het nazi-regime en anderzijds onder een bommenregen die niet van ophouden wist. Het is een zeer lezenswaardig boek, een echte aanrader. Voor een ieder die wil weten hoe het voor de gewone burger was onder de terreur van het 'moral bombing'. Het verhaal niet van het overwinnaarsperspectief geschreven, maar van de verliezers.

De nieuwe krant = de nieuwe bibliotheek?

Ernst-Jan Pfauth was een van de sprekers op Bibliotheekplaza dit jaar. Zijn bijdrage vond ik één van de meest interessantste, omdat zijn punten waaraan de krant van morgen zou moeten voldoen ook grote herkenbaarheid hebben voor de bibliotheek van morgen. Hieronder licht ik het toe, aan de hand dus van zijn punten voor de krant, maar dan voor de bibliotheek.


Volgens Ernst-Jan is bloggen beter dan Twitter, Facebook, instagram etc. Omdat je kennis deelt en het langer 'blijft' dan de andere media. Dat maakte dat ik me gelijk een beetje schuldig voelde want mijn blogs schieten er wel eens bij in, terwijl ik erg voor delen ben van ideeën.


http://www.flickr.com/photos/13761086@N05/with/4078580356/


Wat willen we van een nieuwe krant, maar hier dus wat willen we van een nieuwe bibliotheek?

1. Minder nieuws.
Hier is al veel over gezegd in het verleden. Juist in de tijd van informatieovervloed kan de bibliotheek het verschil maken door te selecteren. Net als we altijd hebben gedaan, met onze traditionele media zouden we dat ook veel meer dan nu moeten doen, en dan in combinatie van digitaal, multimediaal, geschreven en in hoofden van mensen. Daarbij is het slim om alleen van actuele onderwerpen dossiers te maken, en die dan wel weer goed te bewaren en ontsluiten.

2. Een shot om de wereld beter te begrijpen
Door middel van die goed samengestelde dossiers op actuele onderwerpen een duiding te kunnen geven op waarom iets zo is, hoe geschiedenissen ontstaan, waar dingen in elkaar grijpen of elkaar bestrijden. En daarnaast ook lezingen, debatten om uitgelegd te krijgen hoe de wereld in elkaar steekt, in ieder geval volgens toonaagevende denkers.

3. Twijfel veroorzaken of delen
Om aan te sluiten bij het essay van bibliotheek Maasland, de betrokken bibliotheek geeft misschien niet de antwoorden maar leert juist mensen om vragen te stellen. Zoek niet naar het antwoord, maar naar de goede vraag zodat je open kunt staan voor ervaringen van anderen. En ja, ook het delen, de bibliotheek als kennisplatform.

4. Expliciet in haar doelen
Daar kunnen we nog wel iets aan winnen ;-) maar wat mij betreft is de volksverheffing nog steeds actueel. Mensen de mogelijkheid bieden, op actieve wijze, om zich zelf te ontwikkelen (door leesbevordering en mediawijsheid, informatievaardigheden, kritisch burgerschap)

5. Open met data (maak delen mogelijk!)
Hear, hear. Alle informatie die we hebben vrij toegankelijk maken en houden. Als je zelf als bibliotheek content maakt, deel die met de hele wereld. Van delen word je rijker, wordt de samenleving rijker. En wat wij zelf maken is al betaald met gemeenschapsgeld. Waarom moet je er dan nog weer opnieuw voor laten betalen?

6. Clubgevoel, zorg dat leden zich thuis voelen en gekend.
Daar hebben we een schat in huis, 4 miljoen leden. Waar we beter in moeten worden is in ze zich (weer) thuis laten voelen, en hun wensen te kennen voordat zij ze kennen.

7. Bijdragen, laat je leden hun kennis delen
Helemaal in lijn met wat de bibliotheek ( in ieder geval Kennemerwaard) voor ogen heeft, en al mondjesmaat praktiseert. Mensen hun kennis laten delen. Zoals bv de Historische Vereniging die een canon maakt voor schooljeugd, vrijwilligers die computercursussen ondersteunen, mensen die presentaties geven over hun expertise. Maar ook dat debat tussen bewoners, met belangrijke sprekers en belanghebbenden in de stad/het dorp.

8. Lever context, en pas je aan op het kennisniveau van je klant/lezer
Die dossiers die ik al eerder noemde in variant voor jeugd en volwassenen, in moeilijk en in makkelijk. Basis, gemiddeld en voor gevorderden. Om het ouderwetse 'hinauflesen' er maar bij te halen, het zou mooi zijn als je je leden, je lezers, je burgers wijzer kunt maken door in verschillende moeilijksheidgraden informatie aan te bieden en dat ze zich kunnen ontwikkelen van 'laag' naar 'hoog'.

9. Gids! Ga niet achter hypes aan en begin met de wereld te duiden vanuit een breder perspectief.
Nouuuu, we zijn soms wel goed in het volgen van hypes. Je moet ze denk ik wel spotten, ze uitproberen en ze dan vervolgens ook weer duiden voor je publiek. Wat is het, wat kun je ermee, en wat zijn de toekomstverwachtingen? Zo'n initiatief als FabLabs, maak er kennis mee, en laat vooral ook je publiek er kennis mee maken.

10. Durf van het oude pad af te treden
Daar ligt om het populair te zeggen een mooie uitdaging. Nou, om eens een schot voor de boeg te doen en een nieuw pad in te slaan, het zou natuurlijk geweldig zijn als Ernst-Jan Pfauth samen met een aantal bibliotheken aan de slag zou willen gaan om samen zijn nieuwe krant op te zetten in combinatie met de nieuwe bibliotheek. Want er zijn veel overeenkomsten tussen de twee ;-)

11. Blijf trouw aan waar je goed in bent, en kijk vervolgens waar je slim op kunt vernieuwen op trends.
Voor mij is dit GBV: gezond boeren verstand. We zijn goed in het selecteren van informatie, goed in leesbevordering, groot draagvlak in de maatschappij, betrouwbaar, groot bereik. Daar moeten we gebruik van maken.