Seth benadert veranderingen graag alsof het om marketingacties gaat. De principes van marketing zijn wat hem betreft goed toepasbaar op je organisatie. Hij geeft tips hoe je daar als medewerker of directeur/leidinggevende gebruik van kunt maken wanneer je verandering wilt.
Het gaat volgens Seth om de perceptie, die indruk of de impact die je wilt maken.
* Permissie: Hiermee bedoelt Godin niet dat je permissie zou moeten hebben, maar meer of het je 'gegund' wordt. Ben jij iemand waarna geluisterd wordt, vinden collega's het interessant om van je ideeën te horen, zijn ze er nieuwsgierig naar? En als dat niet zo is, hoe zorg je er voor dat wat jij te vertellen hebt interessant voor ze wordt?
Nou dat is natuurlijk een leuke vraag voor een directeur, wordt er wel naar mij geluisterd. Een lekkere realitycheck ;-) Nu denk ik dat er over het algemeen wel naar mijn ideeën geluisterd wordt, maar daarnaast vind ik het ook belangrijk om te weten wat onze medewerkers er van vinden. Dat helpt me namelijk in het scherpen van ideeën en maakt de plannen over het algemeen beter.
* Ideavirus: Breng jij je ideeën verder in de organisatie? En worden ze ook verder gebracht, ben jij niet de enige die met je goede idee op pad gaat? Hoe zit dat met de betrokkenheid van je collega's op de plannen? Hebben ze het er ook over als jij er niet bij bent?
In alle eerlijkheid moet ik bekennen dat ik meer van de ideeën binnenbrengen ben, of over de schutting gooien als je het negatief wilt zien;-) Met een collega ergens op bezoek en dan vervolgens gaat de collega er mee aan de slag. Waar nodig leg ik het bij een leidinggevende neer, of bij een ambtenaar als ik denk dat er bij de gemeente nog wat draagvlak moet komen. Het komt ook wel voor dat ik zelf eerst een plannetje uitwerk, maar meestal gaat het dan om de grote lijnen en niet om de uitvoering zelf. Goede ideeën die door een ander onder mijn aandacht worden gebracht breng ik wel graag verder, door te kijken of we ergens uren of budget vrij voor kunnen maken, of ergens een potje met geld aan kunnen boren.
* Je verhaal: Achtergrondgegevens zijn natuurlijk heel belangrijk, en het initiatief op zichzelf. Maar past het bij het verhaal van je organisatie en bij de mensen die bij je organisatie werken? Heb jij het bijvoorbeeld over kosten of over winst, terwijl de organisatie meer gericht is op maatschappelijke impact (of andersom). Stuur je dan wel de juiste boodschap de organisatie in? Ga je dan je beoogde verandering wel bereiken? Een belangrijk element waar je als verteller van het verhaal wel rekening mee dient te houden, en wat vaak over het hoofd wordt gezien.
Een scherpe vraag die Godin stelt. Ik ben snel geneigd om ergens een kans in te zien, en kan een idee ook wel 'passend' praten in één van onze programmalijnen. Die programmalijnen hebben als achterliggende motivatie het maatschappelijk effect. Tegelijkertijd ben ik ook wel zo reëel om in gesprekken met medewerkers aan te geven dat het noodzakelijk is om inkomsten te genereren met onze activiteiten. De verandering bij Kennemerwaard moet op beide elementen van de vraag van Godin plaats vinden. Er moet meer inkomstenbewustzijn komen én er moet meer tijd en aandacht komen voor het uitvoeren van de programmalijnen. Overigens wat mij betreft met de prioriteit op het laatste, en dan komt daarna het eerste ook aan de orde.
 |
| veranderingsprocessen www.c2m-management.nl |
* Bijzonder: Doe je iets wat zo bijzonder is dat het noodzakelijk is om er over te praten?
Hah! Jazeker doen wij bij Kennemerwaard iets bijzonders ;-) We proberen nieuwe dingen uit zoals programmeren voor kinderen, mediawijsheidslessen voor pubers, taal- en leescafé's, lezen in de keuken, leeskring voor beginners. Dag en Dauw, duurzaamheidscommunities laten ontstaan, erfgoedprogramma's, lees- en mediaconsulenten op (basis)scholen etc. etc. Heel veel dingen zijn misschien voor collega-bibliotheken niet bijzonder, want het gebeurt op meer plekken in het land. Maar voor onze medewerkers is het belangrijk dat ze van elkaar weten wat ze doen, waar ze enthousiast van raken. Door die kennis eerst onderling te delen kunnen ze allemaal stuk voor stuk optreden als ambassadeur van de bibliotheek. Want het de goede boodschap verkondigen begint intern in je organisatie, en dan raken medewerkers hopelijk zo geïnspireerd dat ze op verjaardagen trots vertellen over wat de bibliotheek tegenwoordig allemaal doet.
* Clans/groepen: Wie zit er in je 'team'? Niet omdat ze hiërarchisch gezien bij jouw team horen, maar omdat ze met je mee willen doen. Zijn de mensen die bij je 'team' horen degene die geleid willen worden, en degene die willen helpen om de organisatie te veranderen omdat zij denken dat de richting die je in wilt slaan de juiste is?
Wat ik leuk vind van onze organisatie is dat we vrij veel medewerkers hebben die wars zijn van hiërarchie. Die lopen bij een MT-lid naar binnen omdat ze even willen sparren. Die weten dat ze altijd een beroep op mij kunnen doen op het moment dat ze ergens naar binnen willen komen met een goed idee. Wat dat betreft denk ik dat er heel veel van onze medewerkers in 'het' team zitten. (Ik wil niet spreken van 'mijn' team, want de organisatie bestaat gelukkig uit veel meer mensen dan mijzelf die willen veranderen omdat ze de noodzaak er van in zien, en omdat ze er plezier aan beleven!).
* Verspreiding van ideeën: Breng jij je ideeën bij de 'early adopters' en zorg je ervoor dat zij door met het idee aan de slag te gaan het idee breder in de organisatie draagvlak krijgt? En zorgen zij er voor dat uiteindelijk de ideeën door de meerderheid begrepen en uitgedragen wordt?
We hebben de goede gewoonte in Kennemerwaard om met onze plannen intern 'de boer' op te gaan. Het MT zit niet in een kamertje in een ivoren toren ideeën te bedenken en kondigt vervolgens vervolgens per decreet aan wat het nieuwe beleid is. We praten veel met elkaar. Aan de koffietafel, tijdens teamoverleggen, werkoverleggen, tijdens de zogenaamde 'roadshows'. Dan zie ik dat ideeën ook rijpen, input van medewerkers brengt het idee verder en men helpt elkaar om verder te komen. Het is dus niet zo dat ik dat doe, maar dat het een redelijk natuurlijk principe is wat in onze organisatie aanwezig is. Overigens vaak wel aangejaagd door een leidinggevende als het om een grotere groep van medewerkers gaat, maar onderling weten collega's elkaar goed te vinden om zaken af te stemmen, door te praten etc.
Dan eindigt Godin met de opmerking dat interne marketing begint met nadruk. Weet wat je wilt bereiken, welke boodschap je wilt overbrengen. En wees daar net zo alert op alsof je een product extern op de markt wilt brengen. Elke memo, email en presentatie die je intern doet of verstuurt is een marketingactie en moet je als zodanig behandelen.
Ik ga denk ik de tekst van mijn email-handtekening aanvullen met het motto van ons meerjarenbeleidsplan ;-) Dat is alvast een begin.
